選擇對的共同創辦人，可能是創業早期最關鍵的決策，不但影響了組織未來的走向，也影響企業文化的塑造。每當朋友們問到這個問題，我總是建議採納自己在MIT留學時所接觸到的評估模型：由專業（Skills）、人脈（Networks），與目標／價值觀（Objectives）三個構面所組成。
在理想狀態下，創辦人們的專業經驗與人脈具有「異質性」，專業層面能有效互補、打造公司的營運核心；在人脈上，也能透過各自的人際網絡，協助組織接觸到不同來源的關鍵資源；在目標／價值觀上，則需擁有「同質性」，對於公司的未來擁有接近的願景，面對困難決策時也能據此凝聚共識。
若以這樣的模型審視綠藤，我們的組合並不理想，綠藤是由三個台大財金系的同學共同成立，從原先金融跨足生活領域，致力打造出對環境和身體更負責任的產品。於是在專業上，即使擁有長輩所授與的技術，開始時相關經驗歷練十分不足；在人脈方面，相同的財金背景，光是臉書上三個創辦人就有一半的共同朋友，人脈高度重疊。回想起來，這或許解釋了為什麼綠藤在一開始創業時面臨許多挑戰，在資源稀缺的狀態下，只能不停嘗試，尋求解決方案，導致我們在創業第一年犯下的錯誤，可能比過往職涯全部加起來還要更多。
然而，綠藤做對了一件很重要的事情。那就是三個創辦人在目標與價值觀上的同質性。因為擁有共同目標，總是能將團隊的利益放在個人之前，在公司財務出現危機時，主動降低個人報酬來應付困難；當公司欠缺某個職位的人才，願意從頭學起，即使得扛起額外的責任；當面臨未知與逆境，必須做出不受歡迎的決策時，知道至少有另外兩個人，很可能與自己抱持相同的理念，而這，不就是擁有「共同」創辦人的美好之處？
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