月初剛結束的台灣醫療科技展上，佳世達聯合16家關係企業參展，各公司負責人一字排開，陣仗之大，彰顯母公司近年來的投資成果。從2013年至2022年，佳世達併購的企業將近80家，除了顯示器與投影機代工本業，還涵蓋醫療、人工智慧物聯網（AIoT）、網通三大領域，集團整體稅後淨利10年增加超過10倍、市值則成長約6.6倍。不過，豐碩成果的背後，其實是從失敗中一步步累積經驗。
▲佳世達董事長陳其宏認為，靠併購拉攏外部資源，不但能快速壯大自己，也能藉由「打群架」創造更大綜效。（攝影／劉咸昌）
17年前蛇吞象失利
再接再厲布局醫療獲佳績
時間回到2005年，佳世達前身明基電通併購西門子（Siemens）行動通信部門失利，1年就慘賠270億元，面臨出售資產、減資等困境，「那場併購叫做蛇吞象，沒有評估好。」佳世達董事長陳其宏說，當時明基的手機銷量一年不到3百萬支，卻想吃下銷量是自己10倍多的公司，該部門本就虧損，資源不足加上對歐洲市場不熟悉，最後以失敗告終。
但這次經驗，並沒讓他們怯於再度踏入併購之旅。2010年，佳世達轉向布局醫療事業，併購專做手術室設備的三豐醫療器材，更名明基三豐，為中國南京、蘇州明基醫院開拓醫材通路，第一年業績就成長3成。接下來，明基三豐又投資當時為台灣醫療耗材市占龍頭的怡安，隔年怡安稅後淨利成長率達476％。
這樁併購案，讓時任明基三豐董事長的陳其宏發現，以「大艦隊」模式整合外部資源，比起單打獨鬥，更有機會在短時間內壯大自己。
鎖定醫療、AIoT、網通
「虧錢的公司我不投」
2014年，陳其宏接任佳世達總經理，亟欲整頓這家處在營運低谷的公司，「我想用數字來證明，但手上資源不多，怎樣才能快速有效突破困境？」由於代工本業毛利低、成長幅度有限，陳其宏想出的解方，就是利用併購，讓其投資的公司們成為「第二條腿」，帶動成長，尤其明基三豐的經驗讓他信心大增，「這麼難做的醫療都能成功，其他領域也可以嘗試。」他鎖定醫療、AIoT、網通三大產業，並訂下被投資公司整體每年業績成長40％的目標，「大艦隊」策略就此成形。
剛開始，陳其宏與團隊先盤點上、中、下游供應鏈，尋找合適的目標，再主動上門談投資，然而沒看見成果，沒人相信佳世達有能力在併購後為雙方帶來效益，「我們去找人家，人家也會怕我們。」陳其宏坦言前期很辛苦，但他也從中漸漸梳理出四大併購心法。
心法一，只投資賺錢公司，這也是從西門子併購案中學到的教訓。「虧錢的公司我不投。」陳其宏指出，若是企業虧損，投資後還得耗費時間、資源協助它，甚至不確定是否能轉盈，風險太大。除此之外，財報也得健全，包括有足夠現金流、借貸金額得在可控範圍內，原因是陳其宏希望被投資公司不只利用佳世達資源，自己也具備組建「中小艦隊」、自我茁壯的能力。
第二項心法，則是聚焦三大領域，非三大領域內的企業不投資，為了就是把每一分有限資源，精準地花在刀口上。其中，陳其宏認為最具挑戰性的，就是醫療產業，不僅談併購過程崎嶇，人才也難找。
醫療業有產品生命週期，有些長達30年，這與電子業習慣壓低成本、追求效率，且產品生命週期短的營運邏輯完全不同，導致雙方談併購時經常發生「語言不通」問題。再來，醫療業營業費用高，使得獲利有限，「所以在這個產業要有耐心，找對的方法、做出差異化，把規模放大。」
佳世達醫療事業採「通路先行」策略，也就是以擁有通路者為優先併購對象，目前旗下除了醫院、醫療器材、耗材，還有聽力、口腔、血液透析、醫美產品、藥局等，今年更斥資18億元入股以丁丁藥局為營運主體的諾貝兒寶貝。
陳其宏表示，丁丁藥局2022年營收逾42億元，年增10.18％，算是「優等生」，投資他們，對集團正在擴展的藥局通路頗有助益，而這樁併購案也獲得台灣併購金鑫獎「年度最具代表性併購獎」。
▲佳世達今年斥資18億元入股丁丁藥局，是繼2021年入股正光後，再度擴張藥局通路，也將丁丁藥局市值推進到70億元以上。（攝影／唐紹航）
培訓特助群主導投資案
溫馨舉動併人心＋投後管理
不過想完成併購案，「人」同樣扮演關鍵角色，因此陳其宏的心法三，就是打造由特助群組成的人才庫。少至3到5人，多則十幾人的幕僚，大多是集團資深主管，若離職後涉獵其他產業、擁有多方資源又對併購有興趣，也有機會被招募，依照併購案進程，會不斷有人加入或轉調。
陳其宏給特助群一年時間，不但要培訓熟悉併購流程，每人還得主導至少一件成功投資案，一旦完成併購程序，該名參與投資評估、談判、已與對方建立互信基礎的特助便會進入子公司擔任經營管理要職，這麼做，就是要減少雙方磨合時間，讓母集團與子公司資源快速連結，達到成長目標。
不僅如此，陳其宏更強調併購也要「併人心」，包括先幫新公司改造環境、安裝免治馬桶、烤麵包機，需要任何資源，母公司也願意全力支援。「併購有結合、整合、融合三關鍵，佳世達在融合上做得很成功。」投資銀行藍濤亞洲總裁、台灣併購與私募股權協會創會理事長黃齊元說，這些不起眼的舉動，是佳世達創造溫馨大家庭公司文化的第一步，能讓雙方整合更容易。
而併購完成，並不代表工作結束，能不能達成當初預期的綜效，取決於投後管理做得好不好。追蹤子公司成長率、定期呈報董事會，是陳其宏的第四個併購心法，「我們的投後管理有SOP（標準作業程序），若沒達成目標，就得提出行動計畫，告訴大家該如何追上。」除了訂出被投資公司整體每年40％的營收成長目標，佳世達也會與各子公司討論，如何利用既有資源，讓子公司再去投資，加速擴增事業版圖。
黃齊元指出，靠併購帶動企業轉型、擴大規模並不是新鮮事，但佳世達使出的戰略、戰術，卻很少人能做到。他分析，佳世達之所以有今日成果，原因有三：首先，集團擬定非常清楚的大戰略，陳其宏心中早已有藍圖，明確鎖定三大產業，剩下的就是把空格填滿；第二，佳世達的併購決策明快不糾結，不過度計較得利，也絕不做惡意併購，反而更在意綜效，因此，某些別人花半年都搞不定的案子，陳其宏一出手，一個月內就談成，也較能取得對方信任。
此外，佳世達對於專業經理人的授權空間大、KPI（關鍵績效指標）跟獎勵機制也訂定清楚，「把遊戲規則講明白，是投後管理的重點。」黃齊元給了陳其宏這樣的評價：「他是成功的併購家。」
「互惠多贏、建立平台，才會長久。」這是陳其宏一向秉持的管理哲學，接下來集團會著重更大規模的併購，同時搜尋有潛力的新創團隊加入，讓大艦隊百花齊放，2027年目標，則希望含醫療、網通、解決方案在內的高附加價值事業，可占集團整體獲利一半以上。
併購曾讓佳世達歷經慘敗，也帶它起死回生，每每有人問起陳其宏，為何嘗過西門子敗仗，還敢繼續併購，他總是這樣回答：「策略有問題，不代表併購是錯的。」或許如今的佳世達，就是最佳證明。
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