根據渣打集團（Standard Chartered）2021 年〈零碳倒數〉（Carbon Dated）調查報告，供應鏈碳排放平均占跨國企業總碳排 73%；67% 跨國企業認為，相較控制企業自身的碳排，處理供應鏈碳排放才是減碳轉型第一步。只是供應鏈轉型沒有想像中容易，該集團 2020 年調查，雖然多數企業都已意識到其重要性，仍有 50% 大中華區企業領袖認為，所在企業轉型至淨零排放的進度仍不夠快。
「我都開玩笑說，供應鏈包山包海，什麼都可以跟供應鏈扯上關係。」政治大學企業管理學系教授羅明琇表示，綠色供應鏈的概念在 20 多年前就提出，過去是針對製造產業，希望製程中能降低對環境的危害，但隨著概念發展，綠色供應鏈逐漸轉變成企業追求永續經營的一種方法，產業別也不僅限於製造業，服務業、軟體業等提供無形服務的產業都涵蓋其中。
政治大學企業管理學系教授羅明琇。圖／賀大新攝影
羅明琇在實際訪談企業的過程，發現改變困難在於企業的文化慣性，「以前這樣做可以，為什麼現在不行？」一旦企業發現「不得不變」時，就必須面臨更實際的問題——成本考量，「以製造業來說，控制成本是最重要的，」尤其台灣企業多處於產業中游，上有品牌端客戶，下有供應商合作廠，利潤不高，又要提升營運品質，對領導者來說自然是難題。
下一個問題是：即使有錢，要從哪個角度去做？產品製作的過程，從研發、製造、組裝、配送到行銷，每一塊應該要做什麼改變？大家都是邊走邊看邊學。能不能找到自己專業內部的人才或顧問，告訴企業，未來在哪裡。
如何解決上述困難？在成本面，羅明琇表示，這與品牌方、消費者選擇有關，過去我們認為消費者只在意價錢低廉，現在品牌端的重點則是如何創造價格在消費者心目中的價值，舉例來說，透過體驗行銷的方式，讓消費者看到即使價格較昂貴，但能帶來對自然環境、甚至是勞工人權的保障，他們就有機會多花一些錢。
在供應商端，麻省理工商學院研究也發現，品牌端若能給予重視永續發展的廠商優先供應資格、協助投資新技術、提供教育訓練等相關協助，也會提高供應商綠色轉型的意願。
將永續結合核心業務，轉型才不流於表面
不少企業會聘請外部顧問，協助內部進行轉型，不過羅明琇強調，永續必須內化成為企業的底蘊，而不是刻意追求符合某個標準。企業可以聘請外部顧問，獲得國際上最新的發展方向，以及如何取得認證。但是要內化成為企業 DNA，還需要內部人員擁有一致共識，才有辦法相輔相成。
產業特性影響策略方向：製造業重製程、金融業算碳定價
要達到這個目標，企業首先要評估自己的優勢，將供應鏈轉型結合核心業務，才不會讓轉型流於表象。舉例來說，玉山銀行內部有碳定價機制，員工每做一筆生意，除了估算利潤，還得計算做這筆生意會產生多少碳排放，以碳排放量評估交易。
羅明琇指出，雖然金融產業沒有實質產品，但透過把碳排轉化為實質成本，讓員工在評估借貸的同時，也可以選擇客戶，對環保盡一分心力，這就是透過結合核心業務，讓永續有機會發展成公司文化的一部分。
因此，要帶領企業做好永續供應鏈管理，還是得回到最根本的問題，「追求永續的目的是什麼？」是被動因應還是主動因應？前者是被外界環境所迫，不得不做；後者則是主動出擊，走在規定前面，好比很多國家倡議 2030 年要零碳淨排，很多企業就會跟著表示要在期限前達到目標，這心態就不一樣，「當你態度不一樣，就會影響你怎麼去看這件事，不管是產品或是服務，你可以去扮演什麼樣的角色。」
企業在供應鏈當中所處的位置不同，也會影響管理綠色供應鏈的策略。以上游的製造業來說，包括原料採購、製造、組裝、配送，製程精進與新產品研發，是製造產業的核心；位於產業下游、直接面對消費者的服務業，重點則放在加強與消費者溝通、建立永續的連結。
羅明琇指出，無論哪種產業、位於上中下游哪個位置，每個環節都有可以改進的地方，小至減少零件或產品包裝、鼓勵員工多走路，不搭電梯、員工餐標註碳足跡排放量等，大至盤點生產過程中排放多少廢棄物，產品回收再利用，「你願意的話，都可以跟以前做的不一樣。」
即使是服務業，也能從通路端著手改變，舉例來說，家樂福設立小農、友善雞蛋專區，在部分店型中標明產地來源、設計圖卡，向消費者傳達環境永續理念；全家便利商店推出友善地圖，提供即期食品促銷，減少剩食浪費，「讓消費者知道我在生活當中，也有辦法為環境資源負擔一些責任。」
定期檢核、教育訓練，輔導供應商成長勝過淘汰
除了最基本的管好自身企業，現代供應鏈有層層分工的複雜特性，該如何管理供應商？羅明琇表示，這個問題可以分 2 個層面，當你需要去管你的供應商，代表他們仍處於被動狀態，這可能也反映整個產業共識度還沒那麼高，在這個情況下，要影響你的一階供應商、二階供應商，自然比較困難，需要時間讓它演變成產業共識。
從選擇、管理到輔導供應商，是一連串工作。過去選擇供應商的指標是價格低、品質好、交期穩定，現在談綠色供應鏈管理，比較直接的做法，是把永續指標當作供應商選擇標準之一。台灣不少電子產業，也都開始挑選符合標準的供應商。
羅明琇說，這種做法是宣示效果大於一切，讓供應商知道你很重視這件事情，一階一階影響，就會慢慢從整個供應鏈擴散開來。
在管理方面，企業可以根據供應商的永續程度，分成不同等級，並設置檢核標準，譬如表現優良，1 年檢核 1 次；表現中等，半年檢核 1 次外加教育訓練；表現有待加強，可能需要三不五時就派人到工廠走動查看，或要求限期改善。
以台達電為例，雖然位於產業中游，但它要求供應商要有短中長期不同的管理機制，定期做問卷調查、評量績效，表現不好的進行輔導，隔一段時間還是不佳就可能終止合作，根據不同供應商，會有不同階段的管理機制。
不過實際執行時，自然也會遇到困難。小型供應商常因為資源不夠，無法做好供應鏈管理，即便強硬要求，對方也未必能達標。這時，如果認為對方是適合長久合作的夥伴，應該陪他一起度過黑暗期，釐清哪個製程出問題、哪些新技術可以嘗試、哪些資源可以協助。企業可以透過引介外部資源，或透過公司有能力的員工協助，整個供應鏈才能一起成長。
「永續供應鏈以前是『選擇性』去做，現在是必須達到。」羅明琇說，在未來，這將是企業能否生存的關鍵門票。
圖／經理人
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※本文授權自經理人，原文見此。
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