對台灣企業來說，這一次最大的衝擊，恐怕不是「關稅幾％」，而是「制度與政策的不確定性，已經成為一種新的結構性風險」。在這樣的環境中，企業不能只問：「已收的關稅會不會退？協議會不會重談？」
更關鍵的問題是：「在一個政策可以被法院推翻、總統可以隔天換工具再課、國會又隨時可能介入的世界，我們的營運與財務結構有多少『韌性』？」
「關稅高低」之外：不確定性本身已變成新的成本
從2025年開始，聯合國貿發會議（UNCTAD）就一再提醒：全球「貿易政策不確定性指數」在2025年第一季已經創下新高，企業面對的不是單一關稅上調，而是一連串難以預測的政策訊號。其實企業在實務上感受到的壓力，遠不止關稅本身：
• 為了避免未來關稅再上升，被迫提前拉貨、囤貨，提高庫存成本與資金壓力。
• 為了分散風險，只好繞遠路、改走成本較高的航線或中轉國，物流成本上升。
• 金融市場因為政策擺盪出現匯率波動、資金抽緊，中小企業取得貿易融資更困難。
UNCTAD用一句話點出關鍵：「不確定性本身，已經成為一種新的關稅。」
換句話說，即使名目稅率還沒調整，企業為了應付「可能會調整」所付出的額外成本，很多時候已經超過那幾個百分點。
在如此多重疊加情境下，企業如果只盯著「關稅會不會退？新關稅會不會生效？」其實很難做出穩健決策。真正需要的是：把這一切視為「常態化的不確定環境」，從風險管理的角度設計出一套有韌性的營運與財務架構。
用風險管理的語言重寫問題：從「預測」轉向「承受與調適」
傳統上，企業面對關稅調整時，會傾向問三個問題：
1. 這次關稅會漲到多少？
2. 會維持多久？
3. 會不會退回來？
這是「風險可量化」的思維：我們假設可以抓到一個或幾個比較可能的情境，再去算損益表與現金流的影響。你過去在對等關稅與信用保險的情境分析中，就是用這種方式協助企業在不同關稅水準下評估毛利與壞帳風險。
在當前的情境裡，風險管理的核心問題應該改成：
1. 如果未來三年關稅規則反覆變動，我們的商業模式是否承受得住？
2. 在最壞情境下，我們能承受多大的毛利壓縮、多大的訂單波動、多長的市場重構期？
3. 我們有沒有設計好「替代通道」與「備援市場」，讓同一個衝擊不會一次摧毀整個營運？
這是把企業帶進「韌性」（resilience）的語言：不再假設世界是穩定的，只偶爾出現風險；而是承認世界本身就是波動的，我們要設計的是能承受波動的結構。
貿易風險的升級：從合規問題到董事會議題
過去企業面對關稅，多半從技術層面處理，例如調整HS Code、重新議價、成本轉嫁或提出法律救濟。然而，當政策可能因行政命令、司法判決或選舉結果而迅速翻轉時，風險的本質已然改變。
企業現在面臨的，是一種「政策可逆性風險」，意即政策方向可能反覆、決策頻率加快、政治連動性提高，並且伴隨供應鏈傳染效應與金融面衝擊。關稅調整不僅影響毛利率，更可能引發客戶轉單、訂單延遲、庫存錯置與應收帳款風險。
因此，貿易風險必須被重新定義為「地緣政治型貿易風險」，這是一項橫跨營運、財務與戰略層面的整合型議題，理應進入董事會討論層級。在這個治理層次上，關稅與地緣政治風險不再只是「外部變數」，而是被納入公司治理與ESG架構中的一部分。
韌性比預測更重要
在高度不確定的政治環境中，企業無法依賴預測，而必須依賴架構。成熟的貿易風險管理通常包含三個層次：
第一層是戰術緩衝。例如分段出貨、保稅倉操作、短期價格調整與交期彈性安排。這些措施可降低立即衝擊，但本質上只是爭取時間。
第二層是結構分散。供應鏈區域分布是否過度集中？單一市場營收比例是否過高？是否具備雙供應商設計？合約中是否納入關稅調整與政策變動條款？這些問題決定企業是否具備吸收政策波動的能力。
第三層是戰略選項。真正成熟的企業，會為自己保留選擇權，例如在主要市場設立輕量組裝據點、與當地客戶建立策略合作、或納入當地產業補貼框架。當政策環境改變時，有選項的企業能夠迅速轉換營運模式，而非被動承受衝擊。
如何判斷企業的貿易韌性成熟度？
企業可以從五個面向自我檢視。
1. 首先是供應鏈分散程度。若仍為單一產地，屬於高風險結構；若已形成多區域配置，風險吸收能力將顯著提升。
2. 其次是客戶集中度。單一市場或單一客戶占比過高，將在政策變動時放大衝擊。
3. 第三是合約彈性。是否已納入關稅調整條款與不可抗力條款，是衡量成熟度的重要指標。
4. 第四是政策監測能力。若僅被動接受新聞資訊，則風險反應時間將落後；若能建立內部預警與情境分析機制，則具備主動管理能力。
5.最後是金融工具整合能力。匯率避險、信用保險與供應鏈保險等工具，能在波動時維持資產負債表穩定。
韌性的核心，是在波動中維持運作，避免營運中斷。
與政府的協作同樣重要
在高度政治化的貿易環境中，企業不應單打獨鬥。透過產業公會整合數據，量化關稅對毛利與投資的影響，有助於政府在對外談判中掌握實證基礎。
同時，政府亦可透過出口信用保險強化、融資保證與匯率避險支持，降低產業不確定性。建立常態溝通與早期預警機制，比事後補救更為關鍵。
在混亂中建立秩序，才是真正的專業
如果未來數週政策再次翻轉，並不令人意外。真正值得企業思考的是：在高波動時代，是否已經建立可持續運作的結構？
企業競爭力不再只來自成本與技術，而來自在不確定環境中維持營運能力的設計。風險管理的核心，不是消除不確定性，而是讓企業即使在高度不確定下，仍然能夠穩定前行。
作者簡介
白佩華
企業策略長／風險與永續治理顧問
現任企業集團策略長，長期專注地緣政治風險、供應鏈重組與企業韌性設計，協助企業將風險管理整合至戰略規劃與財務架構之中。具國際永續與創新治理相關專業訓練背景，長期為企業與金融機構提供風險治理與轉型顧問服務。
