富強鑫的前身「富強鐵工所」於 1974 年創立，1978 年轉型為製造塑膠射出成型機，隨著業績成長，快速擴增 3 個廠，廠區最大的分別為 800、700 多坪。
1991 年公司改名為富強鑫，持續成長，2004 年於櫃買中心掛牌，也成為全台最大的塑膠射出機製造商，舉凡像是汽車配件產業的車燈殼、通訊產業的筆電殼件、醫療用品的注射器，都是富強鑫客戶的產品。
模仿、學習標竿企業，訂定 10 年目標與願景
王伯壎說，富強鑫逐漸擴廠、壯大規模之際，他發現主要競爭者是日製的塑膠射出機，他找機會到日本參訪競業的工廠，才發現差距，他比喻「同樣做塑膠機器，我是用相機拍工廠大門，人家是用空拍機，拍整座工廠的俯瞰圖。」像是日本競爭對手的工廠的占地是「10 甲（近 3 萬坪）」，自己只有 1500 坪，他挑戰自己，「10 年之後，能不能做到跟他們一樣？」
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他畫了 10 年藍圖，未來要有多少廠房，內部規畫如何建置，最後把願景印製在產品型錄上。賣機器的時候，客戶翻到最後一頁，就會看到「世界級的 10 甲工廠」的計畫圖，提醒自己之外，也讓客戶看到他們的決心。
當然，想擴大廠房，產能和客戶訂單也要跟上，其中一個關鍵轉折點在 2010 年，他們從「射出成型機製造者」轉型為「射出成型解決方案的提供者」，提供客戶一條龍服務，從研發、設計、行銷、通路、物流、智慧化解決方案，全部都包辦。
從只做傳統射出製造機器，轉為解決方案的提供者
「過去是品質、成本、交期、服務做好，你就有生意，現在這 4 樣只是基本功，沒做好就沒生存空間。」王伯壎說，他重新思考如何提高公司對客戶的價值，後來發現，只有跳脫「賣機器」的框架，才能避開低價競爭的紅海市場。
在這之前，富強鑫經營模式是，打造塑膠射出機，完成之後賣給客戶，客戶使用他們的機器，在各領域製作塑膠產品。
如今，他們建立多元商業模式，比較像是販售知識，到客戶的工作現場（in house）安裝機器，節省包裝、品檢、運費，也降低客戶的人事訓練成本。
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如果客戶一時不想買設備，也可以用租賃的方式，「機器我也可以租給你，3 年以後你想買，我再賣，提早折舊，減少他的壓力。」
讓公司營運項目變得更有彈性，也改變了富強鑫的收費和利潤結構，過去是「售價 = 成本 + 利潤（公司決定）」，如今的售價會依照客戶的客製化需求來訂價，幫助公司創造更高的利潤。
像是台灣改裝車燈廠龍鋒，想做「雙色 PC 材質前燈燈殼」，富強鑫跳脫只賣產品的框架，提供客製化服務與創新整合能力，研發「900 噸水平對射雙色射出機」，打造雙色、三色、四色的車燈。這次研發的成果，在汽車零組件產業，後續也打進新能源車龍頭比亞迪（BYD）、特斯拉（Tesla）的主流燈殼「多色貫穿式車燈殼」。
要做一條龍服務，每一個環節都會遇到挑戰。王伯壎體悟到，所謂的創新，不是從研發、設計，而是產（生產）、銷（行銷）、人（人資）、發（研發）、財（財務）等面向挖掘新的事物，更有可能是從失敗的經驗中學習。
打造知識管理系統，提供業務銷售依據
「開會的時候，我跟同事說，你又做錯了，他說這是我第一次錯耶，我會跟他們講，我聽過太多第一次了。」王伯壎說，富強鑫斥資 2000 萬元，在組織內打造「知識管理庫」軟體，每一個部門都建置 SOP（標準作業程序），每當有員工出現失敗經驗，都會記錄下來，存在知識管理系統內，並請專人維護。
舉例來說，與客戶溝通的經驗、維修經驗、製程經驗、申請專利的過程、設計機器參數、實驗室的數據，這些事情都能變成守則與規範，經過排序、分類後，整理成系統化的知識庫。並且，每當有新的失敗經驗或新的訊息，會登載進系統，請專人維護、處理。
例如，公司的存貨長期偏高，導致有很多零件要報廢，透過知識管理庫，他們發現不同問題，像是業務員對於銷售預測不準，客戶雖然說要買 300 噸的設備，但客戶廠房、模具還沒建好，最後當然達不到總量，也因此富強鑫後續便開始要求員工完善事前的調查。
總結來說，知識庫能幫助員工工作更有效率，「像是客戶問，為什麼你的機器貴，SOP 會教他講，我們的功能和同業有哪些不同，為什麼貴得有價值。」王伯壎說，做好知識管理，能在各個領域上幫助員工強化核心知識，提高競爭力。
圖／經理人
王伯壎
1946年生，高雄科技大學工業工程管理博士。曾任新三東繪圖員、添發工業廠長，1974年創立「富強鐵工廠」，1991年轉為富強鑫公司，現為富強鑫董事長。
富強鑫精密工業公司
創立時間｜1991年
營 收｜46.05億元（2022年，較2021年成長6.39%）
營運項目｜精密塑膠射出成型機，產品應用範圍包含汽配業、3C家電、運動器材、民生用品等。
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※本文授權自經理人，原文見此。
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