二○二○年元月十日華新麗華（以下簡稱華新）公告，將斥資約一五○億元投資印尼鎳生鐵廠，董事長焦佑倫隨即飛往上海，不到一周立刻與合作方青山集團簽約。只是沒想到回台後新冠肺炎疫情爆發，緊接著邊境管制，如果當時動作慢了一步，這幾年華新在印尼的投資進度恐怕都得延遲。
細數這幾年華新的投資案，除了斥資上百億元投資印尼鎳生鐵廠外，今年還加碼近六十億元投資印尼冰鎳廠及發電廠，另外瞄準離岸風電開發商機，投入逾五十億元在高雄港建海底電纜廠，今年五月又砸七十億元併購義大利不銹鋼盤元廠、斥資二十三億元入股星國煤礦商……。
這一連串的動作，讓外界將目光轉向這家低調的老字號企業，華新這幾年頻頻出手，究竟在盤算什麼？
「大船要掉頭，絕不是一、兩年那麼容易的事。」焦佑倫接受《今周刊》獨家專訪時透露；事實上，為了朝百年企業邁進，成立至今五十六年的華新，焦佑倫前後花了至少超過十年調整企業體質。在○八年金融海嘯後，華新確立「做精做強」的主策略外，內部組織更是經歷一場「無始無終」的企業變革，「就是因為十年來沒有喊停的改變，現在機會來了，華新都能抓得住！」焦佑倫說。
土挖鬆 企業才會萌新芽
「變革的氣氛要先做出來」
談起這場企業變革，主導者焦佑倫，是焦家四兄弟中，想法最多、執行力最高，凡事劍及履及的代表；他所謂「土挖鬆」的策略，「大家很多觀念想法不能墨守成規，就像土不先挖鬆，新種也會播不下去，因此要創造出一個變革的環境，這個氣氛要先做出來。」
即使有大刀闊斧的決心，但年營收千億元規模的華新，旗下又分為電線電纜、不銹鋼、商貿地產及資源事業四大事業群，要改變多年來的工作氛圍多麼不易。華新總經理潘文虎不諱言，這場企業變革是由董事長（焦佑倫）為首帶頭，四大事業群再各自展開長達十年之久的馬拉松式辯證會議。
「辯證會議就是在討論，我們到底缺什麼？我們好在哪裡？如何讓我們產品更好？」潘文虎進一步解釋，每個事業群會自行制定出幾個要討論的核心題目，最終由焦佑倫拍板決議，每年要進行六至七個核心題目，進行核心能力的辯證與調整。
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