陳泰銘談起國巨的創立，他提到，公司歷經草創期、擴展期、轉型期等3個階段。當時在草創期時，國巨還像是一間新創公司，由於市場份額已被來自歐洲、美國及日本的廠商佔有，因此當時不斷思考如何在產業中，做出差別性。
當時，客戶跟日本下訂單時，還必須在交貨前4個月下訂，因此客戶還須有存貨規劃，但是，電子業變化太快，這樣的方式無法解決客戶的痛點。因此，國巨就到市場上，告訴所有客戶只要到國戶下訂單，不需提前下訂單，該有的存貨也是由國巨自行備貨，客戶因而減少很多呆料的風險，靠著提供別人沒有服務，解決客戶長期以來的問題。
後來，國巨靠著這套即時發貨系統，在台灣的晶片電阻市場拿下市佔率逾7成的好成績，也成為單一產品的領導廠商。
但是，陳泰銘說，就算成為單一產品的領導廠商後，他仍時時思考這樣的方式可以生存多久，如何從對於數量上領導的業者，成為獲利品質上更優質的全球領導廠商，因而發展出一個經營策略上的軸線。
國巨從最早的毛利率僅20%左右，成長到現在的40%，陳泰銘說，公司內部一直有一個目標，就是讓年營收達成50億美元、毛利率40%，且營業費用維持在14%，這樣算下來，營業利益率有26%以上，若是達成這個目標，絕對會在競爭對手中名列前茅。
國巨近5年來，已陸續購併10家公司，近2年來的併購金額更超過700億元，因此外界都相當關注陳泰銘的布局策略。對此，陳泰銘說，國巨總是能發揮併購的效率及綜效，像是2018年併購飛利浦被動元件部門，除了增加技術及產品線以外，也增加歐洲市場的能見度及通路，順利進入以前台灣廠商都進不去的歐洲高階市場。
另外，在併購基美時，陳泰銘說，當時與基美已認識15年，每年雙方都在談公司的發展策略，因此認為如果兩間公司有機會結合，也蠻符合公司的經營策略，因此在該公司時任CEO離職之時，就成為國巨併購基美的機會。
透過購併基美與普思，剛好補足公司發展策略上最困難的部份，像是打入美國與日本的市場，由於基美旗下的Tokin公司，為以前NEC的子公司，因此透過Tokin的通路分布，國巨也順利進入一直想進軍的美、日高階市場，也藉由併購達成補足區域和應用面上的關鍵部分。
不過，過程中也不乏面臨挑戰，陳泰銘說，最大的挑戰來自於人，由於基美為美國的被動元件廠商，而西方人主要講的是策略及邏輯，因此與台灣的國巨有一些文化上的衝擊，也慢慢花心思將其高階經理人往台灣移動，讓他們能夠了解並尊重台灣文化。
現在的國巨無論在電容、電感及電阻等領域，都居於業界的領導地位，除了併購之外，也靠著內部整合走向世界，陳泰銘說，當公司尚未取得有效的通路與應用時，通常是讓各個子公司維持有效率的獨立發展、自我成長，而當國巨把歐美日的發展軸線擴充出來時，就改變策略將集團內部的資源整合，讓所有子公司能共同使用國巨在全球的通路。
國巨執行長王淡如談起對於併購的策略思維時提到，國巨有一個策略九宮格，若併購對象能進入這個九宮格中，代表一定有其綜效，以基美而言，國巨7成產品在亞太地區，而基美7成在歐、美、日等國家，因此為互補的關係。
又如其產品線，國巨的電阻及其他產品為主要產品線，而基美則是以電容為主，因此也處於互補關係；而在應用端方面，國巨主要是「消費型」，基亞則在車用、軍用及工控等，剛好也與國巨互補，因此能夠發揮綜效。
提到併購帶來的文化衝擊，陳泰銘則說，在與內部溝通時，他從來不用「併購」一詞，而是改叫合併或結盟，因為每間公司都有其歷史、優點、系統及文化，所以不需把國巨的一切都灌注在合併的公司上，而是截取兩者優點，發展出新的模式出來。
陳泰銘提到，現在國巨在全球共有3萬名同仁、40個生產基地、20個研發中心、在25國中擁有47個銷售據點，如此龐大的規模也給國巨打下一個良好的基礎。
雖然目前中國有限電問題，但對國巨產生的直接影響並不大，但是對於客戶則會受到影響，也因此對國巨產生間接影響。不過，雖然有所波動，在長期趨勢上，國巨過去已面臨質的轉變，此時絕對比過去30年來更強大、擁有更多資源。
國巨歷經多次併購及內部整合後，集團日益壯大，搖身一變成為國際大廠，陳泰銘說，當大中華區的企業都在搶蛋糕下面的麵粉時，其實上面的奶油才是質變的關鍵，而國巨合併基美與普思之後，已開始嚐到蛋糕上的那層奶油，集團未來的目標明確，將在往後漸漸實現。
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