獨家專訪》因疫情營收歸零 雄獅董座王文傑：「這是一場世界大戰，現在開始：點滴都要省！」

「我女兒問我，爸爸你為什麼看起來不緊張？我說，我訓練了四十年，就為了這一刻，可以冷靜下來；無論心裡多急躁，起碼還能笑、能講笑話，還叫大家上班時放點音樂，不要那麼悶。」

坐在雄獅位在內湖的總公司裡，這位台灣旅行業的龍頭老大，在武漢病毒延燒六十天之後，終於，看清處境、想清楚決策；然後，打上領帶，一身西裝筆挺，首度公開現身，接受《今周刊》獨家專訪。

就在採訪的前一天，雄獅在全世界各旅遊團的「最後一團」，是遠在中南美洲的秘魯，雄獅透過層層關係，終於要到一架南美航空的商務包機，不計代價的將台灣團客送上飛機。

訓練四十年  只為這一刻冷靜以對

到這一刻為止，所有雄獅旅行團全部安全回台，雄獅對所有消費者的承諾，總算告一段落。

只是，這種非常時期，商務包機要多少高額費用？旅客如何分擔？「還沒有談，先上機再說，回來再說，目前雄獅先墊付了。」兵荒馬亂時期，一切以「保消費者」為最高原則，旅客平安歸國，「其他的，再說吧！」他輕嘆一口氣。

雄獅是台灣最大的旅行社，市佔率超過一成，遙遙領先其他業者；太平盛世時期，雄獅每年出四萬個團。所以當這次疫情爆發，無論遠在北非的摩洛哥、中東土耳其，還是中南美的秘魯，每次只要新聞又出現旅行團滯外回不來，幾乎都有雄獅旅行團的足跡。過去兩個月雄獅大約從全世界各地接回八萬名客人，各種雞飛狗跳狀況不斷。

「雄獅最大，責任也最大。」王文傑已經了然，「規模」，這個在太平時期也許代表獲利、代表品牌、代表風光的計算數字，如今巨浪迎面打下，「規模」只剩下一個意義，那就是肩膀上的責任。

讓所有的客人平安回國，是雄獅上下過去兩個月的第一要事，但接著轉身，王文傑還要面對公司營運的難關，三百億營收的公司、三千名員工，仰頭等著他開口說話。

「從今天起，營收歸零、成本歸零……，毛利也是零。」三月十九日起，觀光局正式宣佈禁止所有旅行團出團，局勢發展到今天，王文傑無從迴避，他告訴所有員工就地整編，開始縮衣節食，點滴都要省。

打開雄獅的財務報表，一家公司要持續營運下去，一口氣要在，「我不只要保帳上的『現金』，還要保『淨值』，」但是當公司營收沒有了，毛利沒有了，接下來，所花的每一分錢、每一塊費用，都是「淨值」的減損，因此，每一塊錢都要省，要精打細算。

過去雄獅做的是「玩樂事業」，常是市場新鮮主題的領航者，裝潢、門面自然要跟上最新的玩樂潮流，雖不致一擲千金，但該花的錢不能省；例如剛剛砸下重金裝潢的忠孝旗艦門市，又例如日前為了包下整艘郵輪，去年花下幾千萬元的行銷廣告費用，這些零零總總，在這個階段，通通都沒有了。

行銷費用全砍  三個樓層關燈挺寒冬

「我上星期才任命一個全新的職務，叫全方位費用管理者（CECO； Chief Expense Control Office），以後所有非人事費用的控管，包括計程車費、印刷費全部要他簽名。」

此外，王文傑也下令，總公司打包整理騰出三個空樓層，以節省水電開銷。

總之點滴都要省，過去一路擴張、成長，而且是賺錢的好公司，一下子打回縮衣節食的日子，絕不好過。

但更難的還在後頭；上一季雄獅的帳上還有二十多億元的「合約負債」，簡單說就是向客人收的預收團費，雄獅能退的全退了，這是第一要件「保客戶」的內容之一，要保人平安，也要讓客人的金錢損失壓縮到最小。

但保全了消費者，轉身雄獅也得要跟上游供貨商談退款，否則就對不起股東。

「雄獅的量大，談判能力當然是強一點，」但關鍵時刻，供貨商也不想吐錢。王文傑坦言，上星期才確定一筆七百萬美金的訂金入帳，是之前哥斯大黎加團雄獅付給供貨商的訂金。

「現在7百萬美金絕不是小數字，重點是不能拖，明天他說不定就不在了（指供貨商可能也活不下去），」王文傑無奈苦笑說。

「危急時刻，現在錢在誰手上，誰就最大。」「話說回來，現在只要錢進了雄獅口袋，我也絕不吐出來，」原本只是精打細算的老闆，但在沈澱了風暴核心六十天之後，王文傑彷彿轉身成了哲學家，一開口就是企業經營金句。

雄獅的營運費用大概分兩大類，七成是人事費用，三成非人事；後者可以靠縮衣節食砍掉大半，但人事費用，硬著頭皮還是要砍。

3月20日雄獅開了第一槍，董事會通過所有董事不領去年酬勞，副總級以上砍薪一半、協理以上砍薪三成，大約可以省下二成以上的人事開銷。

雄獅的高階主管許多都是資歷超過十年、甚至二十年的員工，例如總經理裴信祐，跟了王文傑快三十年，這一刀砍在情同家人的員工身上，王文傑痛，但這位山東硬漢卻說不出口。

王董加油  砍薪員工暖心支持

「王董加油，很想跟您說能身為雄獅的一份子感到驕傲，大家一定會更加油努力做的更好。」他拿出手機，秀出一位也被砍薪的主管，在董事會決策之後，給他的LINE訊息；採訪進行至此約莫二個小時，一直都還可以說笑的他，突然停了幾秒鐘，彷彿有話梗在喉間。

王文傑沒有掉淚，甚至沒有哽咽，他只是停了停，話說不出來。

「我還是不夠冷靜，」王文傑說。

「這是一場『世界大戰』等級的戰爭，」他商場上的好友、同樣也在這次疫情中受傷慘痛的晶華酒店董事長潘思亮形容，這場沒有煙硝的戰爭，沒有屍橫遍野的沙場，旅行社的受傷更慘痛，需要政府緊急協助「插管治療」。

「天道酬勤，天助自助。」但在政府的援助翩然來到之前，王文傑顯然以先行啟動自救方案。

經過六十天閉門粹煉，打開門，王文傑心裡很清楚，公司要延續，第一保消費者，第二保股東，這兩端保住，才能挺過這場全球旅行產業的巨災；誰能挺過風暴，走出風暴，誰就是下一回合的贏家，現在，是比誰氣長的時候。

要保住股東，所以二十日的董事會，斟酌再三，儘管知道可能引起外界非議，最後仍決定發出二元股利，比往年都少，但希望讓股東都知道公司繼續經營的決心。

要保住消費者，才能挺住雄獅這塊招牌。因為「品牌」，在太平時期，每家旅行社都生意興隆，團團爆滿時，看不出明顯的作用，但在此時卻變得強大無比。王文傑強調，不管現況多糟，雄獅必須是第一名，就算旅行社關到只剩下一家公司，「那麼我告訴你，這家就是雄獅！」

潮水退了，才是嚴格檢視體質的開始，只是，這種試煉的方式未免太過殘酷。

2003年的SARS，當時雄獅只是一家四百多人的中型公司，眼睜睜看著一家家旅行社被洗出市場，當時就已經大力投資IT、率市場之先開發各種必須花錢行銷的主題旅遊的雄獅，曾經被同業譏笑浪費錢，卻在SARS的生死試煉中，不只存活，而且，快速茁壯。

展望E化商品銷售  只是風暴後活龍猶在？

「當時的市場第一現在都不在了，反而大力投資的小雄獅挺過來了，而且活得很好。」

「3千名員工就地整編，資金、人才重新分配」，這十幾個字，在近四個小時的馬拉松採訪過程中，至少從王文傑口中說過三次。

「旅行社將來勢必要走入『商品銷售』，」風暴還在燃燒，資金還在左支右絀緊急調度，他已經在思考疫情平息之後，雄獅的下一步。

去年有一次雄獅的董事會在星野集團的「虹夕諾雅」度假村舉行，王文傑看到很好買的山產，突然動念，如果雄獅的客人在國內旅遊，可以玩到哪裡買到哪裡，透過背後強大物流，回家就可以收貨，應該是很好的旅行體驗。

「當然，這是要存活下來之後的事。」他笑一笑，笑容裡似乎浮現幾分自信。

一場巨變打亂了整盤棋，也打亂了王文傑的退休、接班計畫。半年前，他還意氣風發地向外界大談他的郵輪夢想，這艘排水量十五萬噸的大型豪華郵輪「星夢郵輪世界夢號」，原本訂在三月二十八日從台灣啟程、載著數千名旅客前往日本鹿兒島。

但如今才半年光景，這艘郵輪的模型依然擺在雄獅總公司一樓大廳，精緻依舊，但大廳的燈因為節約計畫已經關上，燈暗了，王文傑站在一旁的身影有些蒼老，令人不勝唏噓。

「這故事很精彩喔，但這樣的人生千萬不要再來一次。」王文傑自嘲地說，這位山東硬漢，在人生六十七歲這一年，帶著三千名員工狠摔一交，如果能撐下去過去，雄獅很可能比現在更強大。

但眼前，很現實地，他必須先挺得過去。