職場霸凌新制、ESG評鑑...員工聲音成永續治理新考題，企業

企業大廳常見「尊重、誠信、共融」等標語，內部也不乏申訴信箱、員工協助方案與教育訓練。然而，面對不合理的工作安排、主管言語羞辱，或足以影響決策的不同意見時，員工是否願意開口，往往是另一回事。

職場霸凌防治新制於今年7月1日施行後，企業在預防、申訴、調查及處理上的責任更加明確；同年首屆ESG評鑑也將員工意見調查及改善計畫納入社會面指標。兩項制度變化共同指向一件事：企業治理不能只確認制度是否存在，更要檢視員工是否相信制度，以及組織能否在風險擴大前聽見問題。

關鍵一：申訴制度只是底線，更要釐清管理與霸凌界線

面對職場霸凌新制，企業與員工最常提出的問題之一，就是「什麼情況才算霸凌？」訂珍奶、雞排沒揪算不算霸凌？主管要求改善績效、交辦挑戰性任務，或工作中發生見衝突，又是否可能踩線？

建業法律事務所人資長暨資深合夥律師鄭惠宜指出，職場霸凌不能只憑單一句話或個人主觀感受認定。依《職業安全衛生法》第22條之1，原則上須同時符合五項要件：事件發生於勞動場所執行職務期間、行為人利用職務或權勢關係、行為逾越業務上必要且合理範圍、持續出現不當言行，以及造成勞工身心健康危害。

認定時還須綜合考量事件背景、發生頻率、場所、雙方權力差距，以及行為人的動機與目的。雖然法律原則上以持續發生為要件，但若單一事件情節重大，造成嚴重身心危害，也可能構成職場霸凌。

圖片來源：建業法律事務所鄭惠宜律師簡報

新制不代表主管不能管理、糾正或檢討員工。依職務內容交辦具時效性或挑戰性的任務，或針對工作成果提出客觀、具體的改善建議，原則上都屬於合理職權行使。

真正可能踩到紅線的，是管理方式失去工作上的必要性與合理性。例如，刻意交辦明顯無法完成的目標、故意不提供工作、長期扭曲放大錯誤、全面否定人格，或以恐嚇、謾罵、公開羞辱及丟擲物品等方式管理員工。企業因此不能只問主管「有沒有管理權」，還要檢視管理目的是否與工作相關、手段是否合乎比例，以及是否對特定員工造成持續性的羞辱、排擠或身心傷害。

圖片來源：建業法律事務所鄭惠宜律師簡報

依新制規定，僱用10人以上的雇主須設置並公開申訴管道；30人以上者，則須進一步訂定職場霸凌防治措施、申訴方式及懲處規範。這些要求為企業劃出必要底線，但制度完備不必然帶來心理安全。

圖片來源：CSRone 永續智庫

鄭惠宜指出，法規雖禁止雇主因員工提出申訴，而予以解僱、調職或其他不利處分，但企業更需要從事前預防著手，釐清合理管理與職場霸凌的界線，並讓員工相信，提出疑問、不同意見或風險訊號後，不會遭到報復或被貼上「難相處」的標籤。

關鍵二：從滿意度分數，走向心理社會風險管理

心理安全不能只靠宣導，也不能只用單一滿意度分數衡量。英國標準協會（BSI）產品經理蕭益林指出，ISO 45003提供職場心理健康與安全的管理指引，協助企業系統化處理心理社會風險，而非等員工出現身心狀況後才被動處理。

ISO 45003將心理社會風險納入PDCA管理循環，要求企業從風險辨識、措施執行與績效評估走向持續改善，並以領導承諾及員工參與貫穿整個過程。

圖片來源：CSRone永續智庫

在規劃階段，企業應先盤點可能影響員工心理健康的風險，包括角色與期待、工作控制與自主性、工作需求與負荷、工時安排、遠端或孤立工作、組織變革、人際關係、領導方式、工作與生活平衡，以及暴力、騷擾與霸凌等面向。

完成盤點後，企業須評估各項風險發生的可能性與潛在影響，找出需要優先處理的問題。例如，員工壓力究竟來自工作量與調度失衡、角色衝突、工時過長，還是主管領導方式與團隊關係，再依結果採取工作輪調、調整工時、重新設計工作或改善管理方式等措施，並持續檢視成效。

蕭益林以澳洲國防部及法國電信案為例指出，心理社會風險若未被妥善管理，可能造成嚴重後果。澳洲國防部一名員工在績效管理期間，未獲得充分支持與休息，最終輕生，法院認定部門未提供安全的工作流程及相關培訓；法國電信則在組織重整期間，採取混亂變革、強制調職、孤立員工及恐嚇等作法，被法院認定構成「制度性心理騷擾」，並造成多名員工輕生。

兩起案例顯示，心理健康不能只被視為員工個人的適應問題。當多名員工反覆在同一部門、同一主管或同一流程中感到焦慮與不安全，企業便應回頭檢視工作設計、組織變革與管理制度，透過員工參與找出壓力來源，並將改善措施納入持續運作的管理循環。

關鍵三：員工不只要能發言，更要敢在轉型中提出異議

企業常以意見調查、滿意度調查或員工大會證明內部溝通暢通，但「可以表示意見」與「敢對現狀提出挑戰」之間，仍有一段距離。

圖片來源：CSRone永續智庫

韋萊韜悅（WTW）「2025年台灣高績效員工體驗模型」彙整2021至2025年間超過15萬份員工調查、平均每年約80家企業的資料。長期趨勢顯示，台灣員工對於在組織中安心提出意見的感受，已逐步接近全球企業平均；然而，在能否對既有做事方式提出不同看法與挑戰上，仍明顯落後全球平均。

這項落差顯示，心理安全不是組織氣氛和諧、會議中有人發言就算達成。真正的考驗是，當員工的意見與主管判斷、既有流程或組織慣例不一致時，他是否仍敢指出問題；主管又會將異議視為風險訊號，還是對權威的挑戰。

當AI快速改變工作模式、角色分工與決策方式，這項能力更加重要。若企業只導入技術，卻未清楚說明工作與職責將如何改變，或沒有提供足夠的溝通、培訓與支持，員工的不確定感與焦慮可能隨之升高，進而影響對組織的信任與AI轉型成效。

韋萊韜悅員工體驗與變革管理諮詢副總經理楊耀誠指出，企業推動AI轉型時，應掌握四項關鍵員工體驗「4C」：清晰（Clarity）、連結（Connection）、信心（Confidence）及能力（Capability）。企業不僅要讓員工理解轉型方向與角色變化，也要維持員工對工作、團隊及組織的連結，建立對決策過程的信任，並提供運用AI所需的技能與資源。

圖片來源：韋萊韜悅 WTW 楊耀誠副總經理簡報

如果員工不敢提出疑慮，企業便難以及早發現角色衝突、能力落差與信任風險。對企業而言，鼓勵發言不只是文化議題，也是提升轉型成功率的重要條件。

關鍵四：信任文化由主管每一次回應累積

楊耀誠指出，許多企業宣稱擁有信任文化，實際上卻仍停留在口號。信任必須轉化為員工可以觀察的行動，例如主管如何回應不同意見、團隊如何面對錯誤，以及提出風險的人是否受到保護。

員工不會只根據制度條文判斷組織是否可信，而會觀察每一次真實事件：提出問題後是否獲得回應？犯錯後是被羞辱，還是被引導找出原因？主管是否只在公開場合鼓勵發言，私下卻排除不同意見？

當員工從主管、同事與制度中持續獲得一致的信任體驗，文化才可能形成。反之，只要幾次反映石沉大海，或有人因說真話付出代價，再多宣導也難以消除疑慮。

關鍵五：員工調查的價值，在於能否改變決策

圖片來源：韋萊韜悅 WTW 楊耀誠副總經理簡報

第一屆ESG評鑑將員工意見調查及改善計畫納入社會面指標，要求企業揭露調查結果、覆蓋率、調查單位、頻率、期間及改善計畫。這代表員工聲音正從人力資源管理工具，逐步走進公司治理。

但調查本身不是終點。如果問卷年年相同、結果只停留在平均分數，或員工看不見後續改變，聆聽反而可能加深不信任。

企業真正需要建立的是「回饋閉環」：蒐集意見後，辨識高風險部門與議題、確認責任人及改善時程，向員工說明採取或未採取哪些行動及原因，並在下一輪調查中檢視成效。如此，員工調查才能從一次性的意見蒐集，轉化為管理與決策依據。

從法遵走向治理，企業可從五項行動開始

綜合法規、ISO 45003、員工體驗與TISFD等觀點，企業可從以下五項行動著手：

1. 釐清管理界線：建立合理管理、一般衝突與職場霸凌的判斷原則，並禁止報復及不利處分。

2. 盤點心理社會風險：定期檢視工作量、角色、工時、領導、人際關係及組織變革等風險。

3. 提供多元發聲管道：整合正式申訴、匿名調查、定期對話及第三方管道等不同反映方式。

4. 強化主管回應能力：將尊重異議、從錯誤中學習及回應員工意見，納入主管責任與培訓。

5. 完成回饋閉環：訂定責任人、改善時程及追蹤指標，並向員工說明處理結果。

職場霸凌防治是企業必須守住的法遵底線，心理安全則決定組織能否在事件發生以前聽見問題、辨識風險。真正的信任文化，不是員工永遠同意主管，也不是組織沒有衝突，而是有人提出不同意見時，不必擔心因此付出代價。

當員工願意開口，企業也能將意見轉化為行動，心理安全才會從文化口號真正走進公司治理。