新光人壽董事長魏寶生說，新董事會上任來特別重視公司治理，除創建不動產投資管理委員會，由副董事長洪士琪主導之外，亦有為順利接軌IFRS 17而設立的IFRS 17委員會，由他自行主導。各委員會整合、檢討、調整舊有制度，並於明年上路執行新的轉型策略。
洪士琪感慨，要在一間經營了60年的公司進行組織重塑，並不是一件容易的事。他表示，新光人壽可說是新光金控架構下的重中之重，今年起推動60年來最大、且是唯一的業務組織重塑。他形容這是「從大而笨重的大象，做調整與轉型」，轉的非常漂亮，最重要的是，明年新壽將完成業務體系重塑，他不諱言對新任通路長來說，確實會是相當龐大的壓力。
劉信成直言，「接這任務感覺任重道遠」。他指出，過去新壽分為三階部隊，包含自由通路、多元通路，與策略企劃，擔任通路長之首要任務，便是將三部隊整合為一，希望透過接下來的組織調整，可讓新壽可迎頭趕上市場變化的巨浪。
新壽透過通路長職務的設計與安排，使轄區部門間運作、溝通效率更迅速，提升機動性與彈性。在多元通路面向，新壽不久前正式與雄獅保經簽定合約，透過雄獅保經當作媒介，由新壽提供相對應商品，不僅針對個人旅遊險規劃，還有望擴及團險、個人險，創造一站式的保險消費模式。期許藉業務合作、異業結盟，打造橫跨壽險、產險的多面向商品組合服務。
海外通路方面，新壽將與海外的長期合作夥伴—日本第一生命保險進行策略結盟，拓展東南亞市場。劉信成解釋，壽險設立海外子公司須經過成立、籌備、拿執照等繁瑣程序，透過開設保代公司，可快速進入東南亞當地市場汲取經驗。新壽目前預計在越南河內設立保代公司，銷售第一生命在當地銷售的壽險。劉信成也認為，從設立保代公司的角度切入，可了解國外市場業務擴展經驗，也可及早熟悉當地法令、行政管理等知識，獲取實務經驗。
至於業務體系重塑，劉信成說，保險市場在疫後出現重大的結構性轉變，使壽險經營更加辛苦，因而推行2大業務制度變革。首先，針對業務人員任用更具「包容性」，全面改為部分工時制度，提升出勤彈性，希望吸引有志之士加入新壽，目標3年後可將招攬有效人力從7,500人提升至1.2萬人。
同時，針對同仁升遷加入「內部創業制度」，提升人員績效自主性，想要挑戰高薪、高職位者，可以自己決定、自我追求更高目標。
劉信成認為，無論保戶、股東、社會大眾，過往都對新壽寄予厚望，今年新壽進行多面向的調和，期待透過業務重塑，可讓新壽邁入下一世代，而明年將是轉型「啟動年」，希望為新壽奠定成為百年企業的基石。
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