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在維持現狀和接受挑戰之間，友達光電董事長暨執行長彭双浪總是選擇了後者。
攤開他的經歷，歷任資材、製造、外派馬來西亞、打造友達蘇州廠，2005 年轉入業務領域，「我一個位置好像都坐不到 4 年。」而在這一連串的職務變動中，最嚴峻的考驗，莫過於 2012 年接下友達總經理的棒子。2011、2012 年，友達累計虧損逾 1150 億元，超過一個資本額。但是，焦慮不能成事，就算在最辛苦的時候，彭双浪說，「我還是睡得很好，也要我的主管們吃好睡好。」
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回頭看，友達轉虧為盈之路，從重建同仁信心開始。接任總經理起，彭双浪就經常到員工餐廳吃飯；只要走出辦公室，也一定抬頭挺胸。他還安排了「與 Paul 有約」時間（Paul 是彭双浪的英文名），開放員工反映公司問題；每月還親自寫一封「Paul Message」，解釋公司未來展望。
「要培養講真話的文化，領導者一定要直接誠懇，講完後一定要幫他處理。」透過廣泛接觸各層級員工，彭双浪快速找出了公司的問題，並且提出對策。 2013 年起，友達寫下連續 5 年獲利的好成績，2017 年營收破 3410 億元，獲利 323.6 億元，兩者皆創下 10 年來新高。
不過，彭双浪看的不只是獲利，他更在意資產負債表呈現的公司體質。 負債比、股東權益報酬率都達到近 10 年來最佳水準，表示公司資源多，「能危機入市，也有能力度過寒冬。」
隨著面板產業進入供過於求的高原期，友達近年來積極布局價值轉型之路，要扭轉台灣製造業「降低成本很行，加值不行」的代工思維，從拚產能，改成創造價值。
走過了公司體質如果再差一點，可能就不見了的低谷，彭双浪比誰都清楚，「領導人隨時要想，企業最差可能到什麼狀況，這樣你才會做好準備。」推動價值轉型，掌握、跟上產業趨勢，隨時自我調整，組織才有可能在變動的環境中，通過一次又一次的考驗。
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把握每一次機遇和考驗，願意接受挑戰，就有機會成長
Q：你當過廠長、做過業務行銷，再到現在的 CEO、董事長，你怎麼看自己的職涯路徑？
A：我通常一個辦公室坐不到 4 年，現在這個位置最久（2015 年接任董事長）。我從來沒有想過會不會當總經理或董事長，有一些轉換是偶然，但可能也是必然。我常說，「全世界被埋沒的人才超過 90%。」要把挑戰未知當成成長的動能，不要都走人家鋪好的路。
我曾經外派到馬來西亞，馬來西亞是多種族和多宗教的國家，有馬來人、印度人、華人，連過年都放 4 次假。我可以跟穆斯林（伊斯蘭教信徒）自然相處，就是因為那時天天相處。現在我們在人才訓練上，特別是對有潛力的主管，也會特別重視專業的廣度和深度。
回想起來，我有很多經歷都是突然掉下來的。有天我接到電話，問我要不要回來（台灣）帶業務，我只考慮 10 秒鐘，就答應 3 天後回台灣。可是，我在那天之前的 25 年，所有的經驗（廠長、資材、物料）都在製造體系裡，這時候叫你到業務行銷領域，你要不要接受？我知道我接受的話，成功失敗的機率各半，你願意接受挑戰，就有機會成長。
去馬來西亞過程中很多挫敗，也都是學習。很多公司找最高階領導人，不問成功多少次，要問失敗多少次。
友達的前身叫達碁科技，我是廠長，IBM 派專家來做技術移轉，他們每天跟我們說要怎麼做，我聽完都問他，我知道這些條件都設到最好，就能做好，可是你們以前一定碰過好幾次做壞的經驗，「麻煩你，告訴我們那 10 次失敗經驗，我就可以避免。」
Q：你 2012 年接總經理時，公司兩年來虧損上千億，你打算怎麼做？
A：我都要求自己走出辦公室一定抬頭挺胸，因為同仁只要看報章雜誌都知道公司狀況已經很糟，如果連最高領導者都愁眉苦臉，團隊怎麼留得住。
這種時候，團隊凝聚力最重要， 我每天一定到餐廳吃飯 ，讓同仁隨時看到我，讓大家知道我有信心。其次， 高階主管減薪，其他人不變還發獎金 ，讓大家知道公司領導群為績效負責，但是我們會照顧同仁。第三， 我每個月寫一篇文章告訴同仁我認為未來會往哪邊走 ，花很多時間跟基層主管對談，叫做「與 Paul 有約」，談問題在哪，有什麼我可以解決。
一開始「與 Paul 有約」講的都是表面話。要培養講真話的文化，領導者一定要直接誠懇，講完後一定要幫他處理，不是記錄一下應付了事。如果他們談的問題不合理，我一定當場回答，不會回去再說不能做，一次兩次之後，大家就願意帶出真正的問題。
比如說，原來工廠早會要開 3～4 小時，我要求在 30 分鐘結束。要做到這點，還要有些「定性要求」，像是主管報告不超過 5 頁，流水帳就不必了。我還找人到外面去稽核他們的會議，這些改善以後，很多人就可以回去做他真正該做的事。你不到基層去談，他不告訴你，你就不知道。 根據這些訪談，我訂出了 5 大任務：
- 走入現場
- 提升會議效能
- 提升教育訓練效能
- 簡化流程
- 全員安全提升
結果我一講，全公司都很認同，認為這些確實就是我們公司的問題。當你很明確地把問題、任務講出來，團隊就很容易找出方向，所以展開非常快。
我們還處理掉一些非核心事業，讓組織更精簡。在策略面原本注重產能，現在告訴大家，不要追求規模，我們要追求利潤、價值，因為我們已經不在快速成長階段。
我們是內部的人，知道哪些地方可以精實，這些調整不是為了短期績效，是為了長期發展，所以像研發我就沒有動它。領導人你隨時要想，企業最差可能到什麼狀況，這樣你才會做好準備。我們最差的狀況，兩年累計虧損超過一個資本額，如果體質再差一點，公司可能就不見了。我們自省能力很強，就是因為走過這樣的谷底，這是非常大的學習成本。
敢於說「我不懂」「我不知道」，相信專業、授權部屬做決定
Q：從製造體系轉到業務行銷領域，面對陌生領域，如何快速進入狀況？
A：我本來從資材到工廠廠長，就碰過不少不同的工作，而且跨領域的工作也有一部分是通則。
這些通則就是我們講誠信，對客戶承諾都做到，不是只考慮自己，也要幫客戶考慮，怎麼創造雙贏。 業務行銷做了 10 幾年下來，跟很多人變成好朋友。客戶為什麼信任友達，就是我們的團隊不會出爾反爾。
至於專業知識的部分，那就是要學習。老實說，剛開始做業務行銷的工作，前面 6 個月非常痛苦，內部開會很多東西我聽不懂，因為跨領域專有名詞不一樣。怎麼辦？很簡單啊。 我隨時帶本冊子，聽不懂就記下來問人。
當一個領導人，勇氣的展現在於你要說你不懂。 很多領導人最不敢講的就是「我不懂」「我不知道」。 可是如果你假裝懂，他以為你懂，你下指令的時候可能就走錯方向，因為他認為老闆都聽懂了，只要照著老闆說的做就好。
我的方法是，我知道他要找我談什麼，但是我也誠實跟他說，你這塊我真的不懂。我講這句，他絕對不會笑我，因為他的壓力更大，他必須用我懂的語言解釋給我聽，我只能跟他討論方向，他要下決定，專業反而變成他的壓力，他要下對的決策。領導者到處去問人也不丟臉，還不只是問大主管，也可以問基層主管。
Q：敢向同仁承認自己也有不懂的事，所以你是傾向授權專業的領導者？
A：每個人有什麼權力，就該負什麼責任，我請他們來不就是做這個嗎？有些人說你當了總經理、董事長一派輕鬆，我說我享受「大權旁落」的樂趣。
很多大老闆出去回來喜歡說，我今天又談成一筆大生意，我從來不談這個。即使跟我已經變成好朋友的客戶找我加量，我的回答都很簡單，你要 1000 片我馬上答應你，超過 1000 片，我要回去問我們的業務主管。這樣的話，下次有問題他就不會直接找我。
不是說我不參與，我還是有掌握。今天我們要買幾億的機台，一個採購當場就可以拍板。為什麼他可以，因為我們事先都已經談完了，他被授權做這個決定。
Q：為什麼客戶會跟你變成好朋友？
A：B2B 生意考慮的是兩家公司的利益，我代表友達談事情，做得到的我才承諾，承諾完就必須做到。如果客戶跟我反映哪些地方沒做好，我第一件事都是找對口的人問，我們答應過什麼事情。答應過的一定要實現，不是答應過的，再去協商要怎麼做。
誠信很簡單，就是說到做到，做不到就不要說。 說到做到這件事很難，尤其利益當頭的時候。舉個例子，市場本來供過於求，突然轉成供不應求，你要怎麼維持承諾。 我不是說明明可以賣更好的價錢，我還去賣原來的價格，而是市場走到哪裡都有「行情」，我們可以去跟客戶協商，只要長期合作，大家就會互相信任。
我們這（面板）產業是景氣循環產業，一定有時候球在你手上，有時候球在我手上，彼此要有很高的互信。
彭双浪
1959 年生，友達光電董事長暨執行長。英國赫瑞瓦特大學（Heriot-Watt University）企管碩士。1990 年進入明基電腦，2001 年赴中國蘇州打造友達海外的第一個製造廠房。2005 年轉入業務行銷領域；2008 年任全球業務執行副總經理；2012 年出任總經理；2015 年 5 月起升任董事長。
友達光電
1996 年成立（前身為達碁科技），主要產品與服務為薄膜電晶體液晶顯示器（TFT-LCD）、低溫多晶矽（LTPS）、有機發光顯示器（AMOLED）、整合式觸控解決方案，以及太陽能模組和太陽能電廠建置服務。全球員工超過 4 萬 3000 名，2017 年營收突破新台幣 3410 億元，創 10 年新高。
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※本文授權自經理人，原文見此。
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