※本文授權自創新拿鐵，原文見此。
本文有4大重點：1. 捨棄高薪的亞裔洗衣店二代，帶家族企業轉型2. 一門魔鬼藏在細節裡的生意 3. 營運，決定了活下來或出局 4. 疫情衝擊乾洗生意，另闢蹊徑擴張規模
知名投資人巴菲特有句名言：「當潮水退去時，你才會知道誰一直在裸泳。」
這句話，不只適用於投資，也適用於公司的商業模式。當經濟下滑、資金盛宴告一段落，唯有可持續獲利的商業模式，能度過難關。
洗衣店，就是最好的例子。
近10年來，美國誕生了無數專攻「洗衣服」的新創公司，想要顛覆傳統的洗衣店。他們都看到了這個市場的龐大潛力：洗衣產業規模高達400億美元、用戶使用頻率高、尚未有壟斷者、多數由傳統家族小店組成、尚未數位化。
創業家與投資者們彷彿看見一片尚未被征服的廣大平原，不少新創都獲得千萬美元等級的投資。然而10年後，僅有少數幾家存活。2013年成立的Rinse就是少數存活者。他的同期公司許多已陣亡。
為什麼看起來門檻低的「洗衣服」，成了許多新創的火葬場？而存活下來的Rinse秘訣是什麼？這又能給新時代的商業模式什麼啟發？
1. 捨棄高薪的亞裔洗衣店二代，帶家族企業轉型
Photo credit: Thirteen Media
在美國，近代的洗衣店的歷史超過150年，經營者多數是華人與亞裔移民。這跟19世紀末的排華運動以及對早期對亞裔移民的歧視有關。1870年代，加州的淘金熱帶來了大量華工，來自歐洲的白人移民感受到威脅，開始在政治上、工作上排擠華裔移民。當淘金熱過後，加州議會與白人礦工聯手將華人趕出採礦業，華人只能從事白人不願意做的低報酬勞動服務，如：不需要英語、創業成本低的洗衣業。這種現像蔓延全美。1929年的美國經濟大蕭條之初，紐約的華人洗衣店估計就有3550家。
洗衣店的低門檻，養活了無數華裔與亞裔移民家庭，也在1960年代迎來輝煌。那時，西裝是工作的正式著裝。許多上班族每週都需要穿很多正裝襯衫，讓洗衣店供不應求。然而，隨著休閒時尚抬頭、上班族不再需要工作穿西裝，以及免燙布料的發明，洗衣店的生意快速下滑。
Rinse的共同創辦人韓裔美籍的James Joun，就從小在父母開的洗衣店長大。他後來就讀於常春藤名校達特茅斯學院 (Dartmouth College)、拿到哈佛大學MBA學位，並曾經服務於私募基金公司，走上了標準的白領高薪道路。
但或許是心中懷著創業夢，又或是命中註定，James從紐約搬回從小長大的舊金山，並與大學時期的好友Ajay Prakash一起尋找創業題目。
2013年的某一天早上，James走進他從小長大的洗衣店，卻沒有聽到他如此熟悉的洗衣機運轉聲。即便他的父母依然每天早上七點就開門營業，一路到晚上七點、一週六天，卻早已沒了往日那麼多的衣服要洗。那台養活他們一家人的洗衣機，就靜靜的閒置在店內的一角。
這件事給了James悵惘，也給了他靈感：他和Ajay想要運用過去的商業經驗，幫洗衣店找出活路。James熟悉洗衣店的營運模式，負責營運，而Ajay負責客戶服務。而他們決心要用科技改造「洗衣服」這門生意。
Rinse的2位共同創辦人，James Joun (左)、Ajay Prakash (右) Photo credit: Inc.
2. 一門魔鬼藏在細節裡的生意
不管過去是否為西裝筆挺、坐領高薪，只要踏上創業一途，就只有捲起袖子、不怕髒活、累活的路。
James和Ajay第一步就是測試市場。他們首先從舊金山的三個郵遞區號開始（註：美國常用郵遞區號劃分細部的社區），並聯繫他們的朋友圈、人脈網絡來實驗他們的新構想——到府收衣服，清洗後送回。
洗衣店長大的James負責到客戶家取件。他開著車，從客戶家把裝著髒衣服的袋子送到他父母家的洗衣店，然後監督洗衣，最後送回。一開始，他們僅在星期三、星期日的晚上八點到十點提供服務。James自己捲起袖子，服務了頭300名客戶。
客戶肯定的回饋，堅定了他們走下去的決定。於是，他們在2013年底開始逐步增加服務區域，開始對外招聘取件人員，並從親朋好友、天使投資人那裡募款。
剛啟航一帆風順，越駛向湖中心才知道水有多深。
Ajay後來在接受《Inc》雜誌採訪時，坦言洗衣業是個「進入門檻很低，但要規模化障礙很高的生意。」
魔鬼，就藏在營運與執行裡。
通常投身洗衣業的新創有兩種模式，兩種都存在規模化的問題。
第一種是自建洗衣廠，確保服務品質。然而洗衣這門生意有很多無法被規模化，如燙衣服、摺衣服。即便請專業訓練的人處理，也頂多把時間減省一半。但一旦要規模化，就要再投資錢購買新的洗衣機、聘請更多的人手熨燙、摺衣，導致人事費用降不下來，能轉嫁到消費者的金額又有限。這也代表：這門生意不會因為規模化而帶來邊際成本降低而獲得更高的毛利，如軟體業一般。
Rinse則是採取第二種做法：與既有洗衣店合作，運用他們的閒置產能。但這在規模化上也充滿挑戰。由於洗衣店服務品質不一，也不一定在客戶需要的時候有閒置產能。所以一邊擴張的同時，還要確保客戶體驗的穩定，是最大的挑戰。
但洗衣業同時也是個低毛利的產業，唯有靠盡力提升毛利、規模化，才能建立起一個值得投資人青睞的規模企業，擺脫傳統家庭小店的模式。
頭已經「洗」下去的James和Ajay沒有選擇，必須正面迎向挑戰。
3. 營運，決定了活下來或出局
有些生意的決勝因素在行銷，有些在產品。而洗衣業，則是在營運。
要讓洗衣事業能撐下去，第一要素是提升毛利。多數人第一直覺，是從人力費用下手。恰好Rinse成立不久，正是Uber如日中天之時。Uber與司機間的非僱傭關係，讓Uber省去了大筆健康保險、員工福利的費用，帶來零工經濟的崛起。一時之間，許多洗衣新創、家政類新創也都採取這種「平台模式」，取件員、家政員都不是正式員工，彼此間沒有雇傭關係。人員的優劣汰換主要靠顧客的評鑑系統。如曾經很受歡迎的家政類服務Homejoy就是箇中代表。
但James 和Ajay並沒有這麼做。他們認為，每個上門的取件員都是代表了Rinse的服務品質，他們要確保這些人的服務都有水準之上。也因此，他們與每位聘用的取件員，都有僱傭關係。在法律上，他們得因此付出更多保險、福利等成本，但相對的，他們也能更系統化的管理、訓練這些員工。
Photo credit: Rinse
看起來吃虧的決定，最後反倒佔了便宜。正因為他們從一開始就採用僱傭方式聘用取件員，他們躲過了幾場風暴：Homejoy因為家政服務品質不穩定，客戶續用率低，而最後導致倒閉；加州法院認定Uber司機屬於僱傭關係，而造成Uber潛在成本大幅上升。
限縮收件與取件時間，則是Rinse另一個得以提升營運效率、降低成本的決策。
在當時，很多家政服務類的新創都是採取像Uber一樣「隨叫隨到」(On-demand) 的模式。James和Ajay卻選擇將收件 、送件時間限制在每天晚上的八點到十點之間，一週七天。乍看之下，Rinse的服務沒有其他競爭者那麼彈性，但Ajay認為，隨叫隨到並不是最佳解法——特別是對非緊急需求的服務，如洗衣、打掃、倉儲等服務。反而，透過「快速排程」(smart scheduling)，他們可以解決客戶的核心痛點，又將人力資源運用極大化。Rinse把收件、取件時間集中在晚上兩個小時，再透過他們優化取件員的交通路線，讓取件員每趟可以拜訪的客戶極大化、降低人事成本，擠出更多毛利。
洗衣業是個低毛利的產業，Rinse靠著優化營運環節，幸運地閃過了讓同業覆滅的地雷。2016年，曾融資高達1680萬美元的同業Washio倒閉，Rinse順勢收購的Washio的客戶名單，逐步擴張。
4. 疫情衝擊乾洗生意，另闢蹊徑擴張規模
但2020年的新冠疫情，給洗衣業猝不及防的帶來沈重一擊。
當公司紛紛宣布在家工作、辦公室因疫情暫時關閉，人們不再需要著裝去公司上班、參加聚會，洗衣店的乾洗業務驟然降低。Rinse的乾洗的訂單大幅減少，合作的洗衣店也受到了衝擊。面對這場史無前例的衝擊，一向致力壓低成本、提升毛利的Rinse，也因為相對穩健的財務體質，沒有裁員（當時有360員工）。在還看不到乾洗市場回溫的跡象的時候，他們靠水洗市場撐了下來。
相較於乾洗洗的都是商務襯衫、禮服、西裝這種平常不好在家裡洗的衣服，水洗市場想解決的痛點，是一般家庭堆積如山的髒衣服。Rinse價格用袋計算：只要能塞進袋子裡的衣服都可以洗，不管重量，都算一個價格。透過訂閱制，請Rinse上門收衣服、洗衣服、摺衣服，最低一袋50美元。瞄準忙碌的沒時間洗衣服、摺衣服的高薪白領，以及新手爸媽家庭。
Photo credit: Rinse
精打細算、財務體質穩健的Rinse不僅撐過疫情，還在疫情中逐步擴張。他們陸續收購了在芝加哥、洛杉磯、舊金山等地的同業新創公司，如今他們服務的地點已包含舊金山、紐約、洛杉磯、華盛頓特區、芝加哥、波士頓、聖荷西，及奧克蘭。
Rinse也拓展業務線，陸續推出Rinse For Business （與企業合作，由企業提供Rinse到辦公室取件洗衣的企業福利）、Rinse For Rentals （跟住宅大樓、公寓物業管理公司合作，提供取件洗衣服務），從更多面向慢慢拓展自己的規模。
隨著科技的進步，燙衣、摺衣都陸續出現自動化的機器，但多半還在原型階段、尚未能量產。一旦當這燙衣、摺衣都能自動化，對Rinse這類的洗衣業者而言，則將會是另一新時代的開始。
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