併購帶來快速擴張，但不保證永續經營！全球電動車線材大廠 10

2011 年貿聯回台上市時，營收約 56 億台幣，與同業規模相當，但截至 2021 年，集團營收已經超過 285 億元，稅後淨利 20.36億元，不僅創下歷史新高，也躍居國內連接器領導廠商。目前也是全球電動車線束龍頭廠，客戶涵蓋特斯拉、福斯集團等。

由於連接線材範圍廣，梁華哲採用併購策略，橫向跨足車用、家用電器、工業應用等領域。2017年，德國上市公司 LEONI 集團（全球最大汽機車電線電纜製造商）主動找上門，商談貿聯收購旗下的電器線束事業部門，協助貿聯打入電器市場，更一舉取得了歐洲生產據點，以及西門子、 Dyson 等客戶，助集團營收突破 200 億大關。

為了補足在東南亞的生產基地，2020 年又收購新加坡商 Speedy Industrial Supplies；去年再將 LEONI 集團工業應用事業群納入旗下，工業應用營收占比從 20% 提升至 40%。4 年執行3起跨國併購案，速度之快，反映梁華哲的經商哲學，「我不像有些老闆把公司當作自己的小孩，慢慢拉拔長大，我覺得要做，就要快速。」

能吸引跨國企業主動上門，貿聯憑藉的是國際化的團隊成員，以及對於合作夥伴的尊重與坦誠溝通。梁華哲坦言，每次收購，內部難免會有反對聲音，不過自己看的是商機，以及是否運用到優勢能力，包括人力技術取得、生產基地建立等，「我們很早就把併購刻在基因裡面了，快速成長，是競爭核心力之一。」

看準市場商機、善用自身優勢，以快速成長作為核心競爭力

Q：當初怎麼踏進連接線產業？

A：day1 成立貿聯時，雖然是個小公司，不過對連接線材領域做大概的研究後，知道商機很大，應用非常廣，各有不同專長，不太容易一個東西全部自己做。這一行大的 player，主要是歐美日，一種是很專注在某種應用，像是日本 YAZAKI（汽車線束大廠）是車行出身，就專注汽車應用，不然大部分公司都是靠併購成長的。

我們是連接線材組裝起家，大客戶說很多供應商都是上下游垂直整合，只有我們只做組裝，所以剛開始重點是買線跟連接器，連接器是跟業界談收購、抽線廠是併購供應商。我們從 day1 就是要做 global，很早就知道併購很重要，一開始就跟著客戶走，剛成立就到世界各地，馬來西亞、愛爾蘭、廈門設廠，都是客戶要求我們過去。那時候也是初生之犢不畏虎，說去就去，很靈活。我們團隊有個好處，很國際化。

從 day1 就要當 global 公司，併購是很重要的一塊。

Q：一開始就選擇併購，作為成長手段之一？

A：我背景是在半導體業，在矽谷很習慣用併購、外界資本讓公司快速成長，我也不介意跟別人一起平等併購，只要對股東、團隊好，我都是 open 的。

不像有些老闆把公司當作自己的小孩，慢慢拉拔長大，我不是。我覺得要做事業，就要快速成長。我們的創業團隊原本在美國都是做業務行銷，你叫我去管工廠，會管的比別人好嗎？不會啊！比起慢慢建立自己的團隊，另一個最快的方式就是併購，甚至公司長大到一定程度，就找人幫你把公司賣掉。

我們很早就把併購刻在基因裡面了，在這個行業，快速成長是核心競爭力之ㄧ。不過，我們也不能只靠買公司，買了怎麼經營、怎麼整合，還是有很多 know-how 要學。我從成立公司起就跟團隊說，我們要跟哪些標竿企業學，要注重把自己的體質調好。

Q：怎麼選擇併購標的？

A：我們是從 IT、消費電子應用開始，不過隨著產業整合，競爭太激烈，貿聯成立沒多久，就發現 IT 製造廠已經移到亞洲。台灣團隊會覺得不錯啊，單子都到我這邊來，但美國團隊就慘啦，所有 credit 都被亞洲拿走，那時候就產生危機感，在想要做什麼？看未來趨勢，就確立汽車、醫療、綠電這些領域。

2016 年，我們在美國主動併購一間小公司 Spinneret，看中它的 NPI（new product introduction，新產品導入）技術，可以針對新產品的樣品進行設計開發，以及測試修正，支援客戶的研發需求。當時內部有很多反對聲音，但是因為這個策略，我們順利進入矽谷的半導體設備產業，打進科林研發（Lam Research）等供應鏈。

我們還會重視是否應用到公司的優勢，早期主要靠的是總部在矽谷、大陸有設廠，可以壓低製造成本；公司上市後就開始思考，各地 support要更強，美國有了、亞洲有了，歐洲比較弱。剛好 5 年前德國上市公司 LEONI（全球最大汽機車電線電纜製造商之一）旗下電器線束事業單位（Electrical Appliances Business Unit，下稱 EA BU）主動找上門，我們評估客戶重疊性不高，也符合需求，就決定收購。

其實挑併購對象都是 case by case，很多時候是天時地利人和，到最後，人和非常重要，我們會要求跟對方主要經營團隊見面。同樣一個市場、時機，不同人下去做會有不同結果。有些團隊做很好，而且跟我們的化學反應非常好，可以溝通，我們就一起合作、當它的股東，甚至把它併起來。

如果技術不錯，但領導人不是那麼好相處，通常就是保持合作，不然就當股東就好。真的，人很重要，好好一個市場、好好一個產品，會被不好的領導者搞壞。我會去想我們團隊誰可以做 better job、誰可以替代對方的職位。沒有的話，寧願合作就好。

Q：併購時，內部有過反對聲音嗎？

A：我剛剛講的（美國小公司）例子，是在破產法庭買的（大笑）。本來公司開價很高，慢慢跟他談，過程中它就破產了，內部擔心公司體質，而且機器設備也真的很舊，有人說，「你買了一堆破銅爛鐵。」EA BU 的案子，內部也怕會買不下去，反對聲音實在太大，但我還是覺得要做，我說我不是看資產，而是看商機，包括取得它的人力技術、上下游整合，還有當地的客戶關係和 NPI。

當然，我們也繳了很多學費，尤其是在投資新創方面，要很注意財報，亞洲公司會有內帳跟外帳。過去會希望公司提供產品線、服務的客戶，這 2、3 年我們也改變策略，交由創投團隊去看，因為他們比較專業，很重要的案子，才會自己來看。

大型跨國併購案心法：了解企業文化、審慎評估風險

Q：德國 LEONI 為什麼找上貿聯？

A：其實那時候也不是很想買（大笑）。它做的是家用電器，以前我們打不進去家用電器市場，因為產品價錢實在太低。我們當初的想法是，趁這個機會去看看競爭對手怎麼管理，它在歐洲有 2 個廠，大陸在廈門跟常州也有設廠，我們去看工廠管理，覺得他們做的不錯，團隊能力很好，竟然能夠把我覺得很難賺錢的家用電器產業，做到能夠賺錢。

其實我們不是出價最高的，大陸有出價比我們高的，只是跟其他競爭者相比，我們比較 global，畢竟我們的管理團隊英文都不錯，而且是待在美國的，不會說是純大陸公司或台灣公司。

當時很多人的想法是一下子來了很多難做的生意，不過我覺得，第一，這是賺錢公司，第二，LEONI 成本控管很嚴格，出差幾個大個子都跟我一起坐經濟艙，文化是差不多的，在成本方面，不會馬上要做大幅調整。再來，他們客戶都很好，包括西門子、Bosch、Dyson。這幾個客戶跟想像不一樣，不是一直跟你砍價，會跟你談，甚至願意投資在自動化。

Q：跨國併購的成功關鍵？

A：運氣不錯（大笑）。那是我們第一次用這麼大的規模購併一家公司，而且對方是德國上市公司，有專業的談判團隊。貿聯本來就是國際化團隊，跨國併購案我們談過很多次。在這個交易前，我們已經做了很多功夫、繳了很多學費。我們也沙盤推演過，萬一這個案子最糟糕的情形會是怎樣？團隊有沒有辦法接得起來？

第一，這些客戶不會隨便換供應商，都認證過了。第二，萬一原本的管理團隊表現不如理想，我們有沒有辦法 take over（接管）。大陸我們絕對有辦法，歐洲製造廠應該也可以，因為對我們來講是相對簡單的製程。我們本來就有歐洲的辦公室，在愛爾蘭有同仁，最壞的狀況下，接管也不會太難。再來是收購金額，雖然將近 5000 萬歐元，但是公司還承擔得起。

每個對象要求的 support 不一樣，有些需要工程技術，或者有些亞洲公司，需要靠歐美的管道賣東西，彼此會互補。有些要財務資源，幸好我們還不錯，從成立第一年到現在都是賺錢的，雖然不是製造業起家，不過在資金應用方面蠻保守的，不會做太風險的舉動，錢都花在刀口上。

Q：怎麼留住被併購方的人才？

A：我本身有過不好的經驗，大股東跟我討論事情時，好像把我當成他底下的一個部門，有一些問題很粗魯。所以我一直提醒團隊，討論時要尊重人家，文化不同，人家有不同想法，溝通方式和價值觀也不一樣。另外還要盡量溝通，不要有事不講、在那邊猜，就會出問題。只要跟我們合作過，應該會覺得我們都還滿直接的。

跨文化、跨國界的併購，基本上就是你要開放溝通，我們什麼事情都攤在檯面上講，德國人意見很多、比利時人也是很直接，都沒在跟你客氣。他們會讓你知道他們的意見，不過一旦做決定了，他們也會尊重股東的決定。

圖／經理人

包容多元文化與不同意見，尊重與自治是永續經營之道

Q：如何整合跨國團隊？

A：我們一直還在學習，還在適當調整。以前習慣會派我們的人過去，至少象徵性有人在，但是像 EA BU 的案子，我們沒有派人過去德國，只是名義上的董事，還是保留原來的 head 當做董事，最後反而是 EA BU 的管理團隊，接管我們歐洲的營運，因為他們確實比較厲害，這點必須承認。

我們有派人進去他們的大陸廠，不過只有派 1、2 個人過去，還是派大陸當地人過去，不是台幹。畢竟他們原本是歐洲公司，我們在台灣上市，老闆又是台灣人，要很注意到裡面的（政治）敏感度。

至於併購後的整合，這也是我們後來學到的經驗，如果要併購這種規模比較大的團隊，除非你公司內部的管理團隊很強，否則最好能夠善用原來的管理團隊。很幸運的是，EA BU 原團隊都有留下來，對我們幫助很大。

Q：領導風格是什麼？

A：我不是一言堂的人，會聽不同意見，而且我認為我有能力消化不同意見。亞洲老闆一般習慣自己做決定，但我會讓別人發表意見，再來做決定。一言堂很多 good idea 就聽不到，除非很緊急或太離譜，我才會出聲。繞一圈，都講完了，我再決定，不是非常霸氣。

即使遇到不同意見，你還是要讓你的團隊知道為什麼而做，很怕沒有不同聲音，一個團隊這麼多人，竟然沒人提出反對意見，我會擔心是不是有問題沒人發現，絕對不可能有非常完美的案子。

過去一年，我都在台灣，（採訪時）還差 3 天就待滿一整年，非常不習慣。我以前很少在同一個地方待超過 1、2 個月，公司小的時候，我跟 Annie（現任執行董事）和 Felix（總經理鄧劍華）都會跳下去看，經常到處繞，但是過去因為疫情沒辦法到處跑，發現公司也沒出問題。理論上我們不應該這樣飛來飛去，公司盡量自治，導入 OKR 系統、推行 BU 制度，損益各自負責，建立一套不同人運行也不會出錯的制度。雖然還有進步空間，但是如果公司要靠 CEO 或老闆每個月來看才能成功，那就慘了。