許多公司措手不及，開始增加招募人員、與獵頭公司合作、大幅調薪、做行銷宣傳雇主品牌，卻發現對於人力增補好像沒有起太大的作用，人力的進與出仍然屬於失衡狀態。
新聞稱這是大缺工。
大招募時代的特性
對台灣來說，這樣的現象很陌生。礙於台灣過去產業發展飽和以及勞動力產業的外移，一直以來都是資方的聲音大於勞方。不爽不要做，還有很多產業後備軍。不要說多的福利調薪、加班有加班費已經是奢侈。
但如今，如果員工不滿意，可能下週就提出辭呈了。每個人至少有2個職缺選擇。許多企業第一次碰到這個情形，很頭痛不知道要怎麼管理。老闆也被迫改變思維。
過去在印尼時，大招募的現象相當常見。
第一：外資對於印尼投資逐年增加，工業區幾乎每個月都有新廠在蓋，一個廠都是千人起跳。
第二：印尼專業技術人才難尋，都是大家搶的對象。
剛到印尼時，我也被這個狀況嚇到。
簽核任用案件時，求職者每隔1-2年就換工作，產業沒有相關性。我以為是穩定度有問題，但因為技術人才太缺，一個人外面有3～4個工作機會，用換工作來談薪資。
外資公司福利讓你追不上，你benchmark 後人事成本無法負擔、也不知道該怎麼做。不要說高管福利瞠目結舌。購車貸款、購屋貸款、全家私人健康保險、豐厚年終獎金、公司直接買一個社區便宜租或賣給員工、這些福利連作業員都適用。
因為工作好找、離職還會有津貼，離職的速度相當快。一有離職念頭，大概下週就走人了。離職交接在印尼勞工法裡也只是道德義務、沒有實質規範。常常主管很頭痛找不到人來接替業務。
雖然不同產業，但因為有經驗公司省下培訓時間，挖人的薪資直接加50%起跳，讓你想留人也無法留。
以上的現象我談的是「印尼」唷，但看到這裡大家是不是相當有既視感，這樣的情形也正在台灣上演。
大招募時代的應對
剛開始，員工人數300多人時，我幾乎每天被生產主管review缺的人什麼時候可以補齊，所有的生產延宕都怪罪沒有人。到後來，我的招募能量可以提高到員工1000人時不會有缺工的問題。甚至是疫情緩和後，我可以月進70人，在一個月把產能拉上來。公司旁邊則是在印尼深耕好幾十年的日商車廠三菱汽車，但我離職率可以做到全集團最低。
許多人會以為，只要在招募下功夫就可以解決這個問題。其實這個思考方式太傳統、太簡單化，也忽略大招募時代重視員工體驗、感受的勞資特性。如果沒有靠全公司共同參與、系統化的解決，那缺工問題仍然無解。
整理一下自己過去的經驗，我覺得有四個方向可以討論：
1.裡外一致的雇主品牌
做社群招募、ESG活動打造公司形象真的很重要，絕對是吸引求職者投遞履歷的第一步。過去我在印尼人力銀行Job street的評比，履歷投遞率比同產業外商如米其林、普利司通還高上5%。但雇主品牌不是只有停在這裡。
真正要做的是一致性的雇主品牌，讓求職者透過媒體認識的公司形象跟他進到公司的感受是一致的。
例如公司的形象主打讓公司跟家一樣，結果一到公司後完全不受到主管尊重，那員工無法認知一致的下一步行動絕對是提離職。
進五個、離五個，缺工問題解了嗎？影響團隊士氣、增加訓練成本反而更嚴重。
雇主品牌其實帶出了更重要的議題。
2.解決人問題能力的重要性增加
過去主管的任務是管理業務，但在大招募時代主管必須要懂得如何解決人的問題。
過去習於解決生產問題而取得成就的主管，現在卻碰壁了。生產問題常被要求短時間、效率、速成、依照步驟，但這個管理思維模式套用在解決人卻無法解決員工問題的多樣性、多變性、特殊性。
主管甚至必須要超前一步去思考如何營造組織願景、文化、工作氛圍來增加員工的凝聚力。過去這些事情常常被推給人資的事，但團體動力的型態已經從公司維度逐漸細緻到單位甚至是團隊維度，無法再用公司人資、政策這樣的範疇去涵蓋、去應對。
主管必須倒頭來與人資合作來提升自己解決人問題的能力，才有辦法在短時間解決問題，避免組織議題擴散。
台灣的主管基本上沒有受過完整的主管訓練，我覺得這個問題很嚴重，沒有領導能力的主管遇到缺工的問題只會更招架不住。
主管是否有領導能力看單位缺人的狀況就知道。
3.工作流程的完整與教育訓練制度的建立
大招募時代對於單位的衝擊就是欠缺資深經驗者、滿是新鮮人。主管必須要清楚的認知：缺工的問題不會解決、被挖角的現象只會不斷發生，才有辦法將重點放在如何帶新人並讓業務持續營運。
教育訓練不是只有人資的事。過去單位的訓練大概就是老手教新手、資深工程師在忙新進工程師就杵在哪，等真正賦予工作時候開始出包。
為了讓新進人員能夠快速上手成為戰力、並且讓人員的離職減少到最低的影響，主管必須建立清楚的工作流程讓新人能夠在短時間了解單位內的業務怎麼進行、工作流程怎麼跑，同時，透過編撰SOP讓工作能夠步驟化，讓人員依循學習曲線訓練迅速獲得工作能力。
單位內一定要有善於分享、喜歡助人、有耐心人格特質的人，最好挑選這樣的人培育成Mentor ，他們有影響力、會讓團隊的新人及早融入。
新工短時間可上手、資深員工能力越來越強，就算缺人，但是業務能夠順利進行下，對於單位的衝擊小、問題自然不會被放大到無可救藥。
4.定期進行組織診斷瞭解單位現狀
從上面可以看出，大招募時代不是只有招募的問題。當大家的招募能量都差不多的時候，差異性就會在組織層面顯示出來。
這也是為何我後來在印尼把重心放在組織上，而非單純提升我的招募能力或是將薪資對準市場。
就像公司內為什麼有些單位運作順利、有些不順。
這是因為單位有自己組織能力的優勢，一旦有組織優勢，就不用去follow 別人，而是不斷擴張自己的優勢，公司的層次也是如此。
之前分享過協助財務主管領導變革的經驗，人流動快、主管每天都在救火，根本不要想做什麼專案。
怎麼做組織診斷？過去我的作法是透過員工滿意度調查的構面及及結果，繪製出每個部門的雷達圖。這樣一來，可以看出每個部門在組織上的的優勢以及弱勢，針對優勢的部分邀請單位主管分享自己是怎麼做的，針對弱勢的部分定期跟主管開會檢討對策，最後形成公司維度的組織診斷讓最高主管了解組織有沒有失衡的風險或危機。
結果會很有趣，一樣的人資制度，有些部門認為公司薪資福利好、有些部門持相反意見，有些部門的認同度高，有些部門則抱怨教育訓練有問題。這些除了組織診斷，更是員工感受、體驗的真實呈現。
分數不是重點，重點是組織現狀以及員工體驗。
大招募時代是大人資時代
我一直認為薪酬福利只是表面因，如果為了幾千而離職，那真的要好好去深層了解是不是你的組織出了問題。
未來，容易招募的公司會越來越容易，找不到人的公司會越來越艱難，呈現招募的M型化。
缺工的問題必須要系統化的解決，因此我相當看好人資未來在公司的重要性以及發展性
與其說大缺工、大招募時代，我覺得大人資時代更貼切。
※本文授權自Wesley 鄭智維，原文見此。
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