二○○七年，博多．楊森接手父親經營的家族事業時，主力的建築事業已經宣告破產，手上只剩下一家飯店作為東山再起的資本。十三年後，一家飯店變成十二家；在二○二○年疫情席捲歐洲下，他危機入市，趁機收購經營不善的度假屋，努力擴張。他翻轉家族事業的事蹟堪稱德國中小企業接班典範，《哈佛商業評論》德國版的《哈佛商業經理雜誌》，更點名他為德國企管界帶來最重要的改變。
四十七歲的博多．楊森是德國自由盟約連鎖旅館（Upstalsboom）的總裁。這家飯店知名度雖不若國際大品牌，但如果將地域聚焦北德沿海一帶，它是當地規模最大連鎖飯店。
領導徹底由下而上
薪資由員工自主定價
博多．楊森接班十五年，將事業從年營收兩千萬歐元成長至六千萬歐元，淨利更從五％提升到十五％以上，「但這些數字並非是我企業的KPI（關鍵績效指標），事實上，從一一年起，我就不用數字當KPI，我唯一的目標就是員工的幸福感。」他談到企業成長祕訣，給了如此玄妙的答案。
去年疫情席捲全球，德國實施嚴格的封境政策，「我們飯店全年只經營四個月，營收雖然比前一年衰退，但獲利卻沒有減少。」原來自由盟約裡許多員工薪資是自己「定價」，「當初員工認為自己的貢獻值得多少薪水，我們就給多少薪水。而疫情發生後，很多員工主動降薪，所以飯店的成本也下降了。」楊森解釋。
讓員工決定自己薪水，只是楊森「人性化領導」中的一個環節。事實上，這家公司奉行徹底的由下而上領導，「我不要員工認為他只是我企業成功的一顆棋子，我希望我的企業，首要是員工們感到他們人生成功，而不是企業成功。」他語氣堅定地強調。
楊森並不是一開始就以「僕人領導」、「人性化領導」樹立起自己的風格，而是他接班十五年來，從挫折中反思才得到的結論。甚至，他曾經是傳統企管數字管理的高手，只不過它帶來一時的成功繁榮，卻未必能讓企業永續經營。
.jpg)