導致太陽能產業陷入無窮盡的「慘業」，始作俑者是中國大陸。長期以來，大陸太陽能企業搶搭政府補貼，透過大量銀行借貸，負債比都達九成以上，大躍進式的野蠻成長，根本不理會企業需要創造價值與獲利的使命，讓整個太陽能產業徹底扭曲變形。
這種高槓桿、無限擴充產能、長期不賺錢，一直需要靠政策補貼的運作方式，讓許多大型企業出現破產倒閉，例如過去吳錫尚德、江西賽維，還有今年六月底股票已從紐交所下市的英利。如今大陸「六一新政」持續衝擊，更多企業已陷入關門邊緣。
大陸不僅是全球太陽能最大需求市場，也是全球占有八成以上的供應者，對市占率只有一成多的台灣來說，可以說是予取予求、掌握生殺大權。只是，不管大陸產業如何變化，即使再有企業倒閉，但聯合再生仍有自己的問題要面對，經營壓力不會因此減少，十月初合併後，就有三大挑戰等著要面對。
首先，企業合併往往很難免除文化衝突的考驗，這是聯合再生的第一道關卡。合併後公司員工約四千多人，員工將重組並分成五大事業部，事業部總經理則來自不同公司主管，未來員工間的溝通或衝突很難避免，即使公司沒有裁員行動，但員工依然會自然流失，再加上太陽能外在環境依然惡劣，兩年內要大幅改善機會不多，在辛苦打拼過程中，員工依然要面對連續虧損的煎熬，這是對人性嚴格的試鍊。
一位競爭同業董事長就預測，聯合再生未來可能要少掉二成人力，也就是大約六百人至八百人，對新公司的績效改善才會比較具體有利。
當然，在昨天記者會中，三家公司員工以錄製影片來迎接新公司誕生，各事業單位基層員工團結一心，改編歌曲唱出大家要打拼的決心，這種由下而上展現員工創意與活力的作法，確實是企業融合一個好的開始，但未來這個精神如何持續貫徹，考驗大家的智慧與耐心。
其次，則是商業模式的改變。過去，太陽能產業都在追求產能規模與市占率，但是這種競爭策略完全無效，因為大陸擴充的產能比台灣更大，結果台灣公司最後都變成大陸業者的代工備胎。
未來，聯合再生要朝向終端模組及系統事業發展，把出海口做大，讓大陸供應商反而變成我們的代工備胎，換句話說，要從過去的代工製造轉型為系統服務，經營重點將從降低成本升級到價值與利潤的創造，這是一個完全不同的生意模式。
要做到這種改變，需要具備在全世界各國營運的能力，也必需雇用熟悉當地法令並能與各國政府機構打交道的人才，此外，太陽能系統與電站動輒需要大筆融資，又考驗財務運作的專業能力，這些都不是過去台灣企業所擅長的，未來將是新公司的一大考驗。
最後一點，此次三家公司合併，是在國發基金允諾投資的情況下完成，新公司已成台灣太陽能產業復興的「國家隊」，也肩負對台灣再生能源政策的責任，這是聯合再生的一個新使命，可能也是三合一案中比較值得觀察期待的部分，藉著再生能源的產業政策引導，聯合再生有機會成為一個「在台灣練好內功、再輸出海外」的例子。
不過，要讓太陽能電廠對國內能源結構與重建做出貢獻，絕對不是簡單的事。過去台灣太陽能推動成效不張原因很多，從法令老舊、部會協調到地方政府及勢力等相當複雜，另外發電後如何儲存運送也都有技術上的障礙，這些問題都要政府與民間共同努力解決。
如今，政策上將發展重點從屋頂型改為地面型，並以爭取大型企業投資的方式應該是正確的，聯合再生若能把台灣內需市場做好，解決國內再生能源比重太低的問題，未來還可以將解決方案輸出海外賺老外的錢，這種好東西一定很多人需要，就怕自己沒做好、功夫不夠深，這是聯合再生的第三個考驗。
就像聯合再生能源董事長洪傳獻說的，「現在的心情，就像是很有經驗、卻又如剛出生的嬰兒般，要從零開始、重新學習。」過去，太陽能產業是讓許多人傷心的產業，從政府、銀行、到產業上下游的從業人員，還有眾多投資股東來說，這是一個已經壞到不能再壞的產業了，聯合再生只有從零開始，一步步挽回大家失去的信心。
其實，去年全球太陽能安裝量達到 100GW(十億瓦)，相當於新台幣 5 兆元的產值，這絕對不是一個小市場，只要做得好，一定有機會。更何況，根據法人預估，聯合再生合併後首年營收將達400 億元，預估第五年可增加到900億元，即使做到千億元，也不過是全球市占的2%，仍是微不足道的小公司。只是，聯合再生在努力重生的過程，仍要加緊突破前面說的三大挑戰，完成不可能的任務。套一句馬雲說的話，「今天很殘酷，明天更殘酷，但後天很美好。」聯合再生若能熬過今天與明天，後天將會很美好。
.jpg)