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全球共識正在形成：風險不再是單點事件
觀察WEF《Global Risks Report》、Allianz《Risk Barometer》與四大會計師事務所顧問部門的CEO Survey / Regulatory Outlook等，可以發現一個非常清晰的趨勢：企業風險管理已經從「單一事件管理」進入「系統性衝擊管理」；也就是風險已從「事件」變成「結構」。
WEF將「地緣經濟對抗」列為短期首要風險，指出全球正進入關稅壁壘、科技封鎖、產業政策競爭與供應鏈重組的時代；同時，「假訊息」、「社會極化」、「資安不安全」、「極端氣候」等風險，也被認為會彼此放大影響。
Allianz的觀點更貼近企業實務。其調查顯示，企業最關心的風險前幾名為：資安事件、AI風險、營運中斷、法規變動、天然災害與政治風險。換句話說，企業最在意的不是世界怎麼變，而是哪些事件會直接導致營運停擺與財務損失。
四大顧問公司則從CEO與董事會視角補充：
PwC指出，CEO最擔心的威脅已不再是單純經濟衰退，而是地緣政治＋科技顛覆＋資安風險的組合。
Deloitte與EY則不斷強調風險交織（hybrid risks），部門切割管理已不合時宜。
KPMG則直言，地緣政治已成為企業成長的最大結構性障礙之一。
這些訊號指向同一件事：企業是否具備韌性（resilience），比是否能預測風險更重要。
台灣企業應聚焦在哪幾個風險管理戰場？
如果台灣企業只是把國際報告照單全收，往往會產生一個誤判：以為這些風險都「很宏觀」，距離公司營運很遙遠。但是事實上台灣的產業結構，使得部分風險的實際衝擊遠高於全球平均。對出口導向、高度集中高科技業製造能量的台灣企業而言，這些全球風險並不是抽象名詞，而是每天都在發生的經營現實。
我就看到了以下台灣企業今年不能再拖的風險管理戰場：地緣經濟與關稅、營運中斷、實體與氣候風險、資安＋AI、以及治理與社會韌性。
1. 地緣經濟對抗，對台灣不是趨勢，而是日常
WEF所謂的「地緣經濟對抗」，對多數國家而言可能仍屬政策層次，但對台灣企業來說，已經體現在每一張訂單裡。地緣政治會引發供應鏈中斷，供應鏈中斷會導致營運停擺，營運停擺又會放大財務壓力與聲譽風險。
過去兩年其實企業已經常常面臨出口管制清單、原產地證明、供應鏈盡職調查、技術授權限制、關稅分類差異、跨境付款審查等，這些已是業務、採購、財務與法務每天都在處理的問題。
但許多企業仍然把它視為個案／特例，而非納入企業整體風險管理架構，一旦問題發生時只能以補救方式善後，而不是事前做好情境規劃。
2. 營運中斷（Business Interruption）是台灣製造業的結構性痛點
Allianz將營運中斷列為企業前三大風險，這對台灣尤為貼切。台灣製造業普遍具備三個特徵：
（1.） 高度集中於單一或少數廠區
（2.） 高度依賴關鍵製程設備
（3.） 客戶與供應商集中度高
在這樣的結構下，一次地震、一次跳電、一次系統異常，帶來的不是短暫停工，而是連鎖效應：交期延誤、違約罰款、客戶信任流失、被迫加班趕工、物流（空運）成本暴增，甚至影響年度訂單配置。
許多企業表面上都有持續營運計畫（Business Continuity Plan），但實際上從未進行跨部門演練，更沒有將結果回饋到保險額度、備援投資或資本配置。
3. 天然災害是「複合風險」而非單一事件，讓巨災風險從「保險」變成策略
在國際風險地圖上，極端天候和環境風險是長期穩居前三名的系統性風險，而天然災害在Allianz調查中也一直在前五名徘徊。對台灣而言，這個議題還要加上「地震」。極端氣候已是全球共識，但台灣的特殊性在於：地震、颱風、水患與土石流，以及高溫/缺水，交錯出現。
真正拉開企業差距的，不是有沒有投保，而是：
（1.）廠房是否具備實質耐震能力
（2.） 機台是否落實固定與預防傾倒
（3.） 公用系統是否有備援
（4.） 是否能在24小時內恢復關鍵產線
這些都不是保險問題，而是管理與工程問題。
台灣在大型企業（特別是半導體）上，確實已累積相當成熟的保險與再保安排，也逐步導入TCFD之類的揭露架構。建議同時敦促供應鏈成員，把實體風險拉進客戶與供應商對話，把企業在耐災、備援、復原上的投資，轉化為談判籌碼與品牌信任，而不是單純的成本支出。
4. 把「資安＋AI」視為一個整合風險模組
Allianz認為Cyber仍是全球第一大企業風險，AI則是第二名的新風險。這意味著，資安和AI已不可分割；AI帶來的效能與創新，如果缺乏治理，很容易變成涉及資安與合規風險的放大器。
在PWC 2026臺灣企業領袖調查中，多數企業雖然自評最擔心資安與AI，但在因應地緣政治風險的實際行動上，只有31%強化網路安全，遠低於全球47%，顯示出陷入了思想的巨人、行動的侏儒。
2026年實務上可以要求企業做到的，至少包括：
（1. ）董事會層級的AI治理政策：釐清AI使用範圍、資料分類、決策責任與風險容忍度。
（2.） 將資安事件與AI失誤納入營運中斷情境：把「系統癱瘓3天」、「重要客戶資料外洩」，換算成營收、毛利與品牌損失，讓管理階層感受到數字金額。
（3.） 對製程設備與供應鏈做「勒索攻擊」情境演練：不只保護總公司IT，而是保護整條價值鏈的關鍵節點。
AI導入越深，若沒有治理架構，風險也隨之放大：模型誤判、資料外洩、員工過度依賴、自動化決策失控，這些都將成為2026年的新型營運風險。
2026年，台灣企業風險管理必須完成的轉型
風險管理不該再停留在書面的制度規章裡，而應走向更成熟的階段，必須落實以下方向：
1. 將地緣經濟風險正式納入企業級情境規劃，重新設計「地緣經濟＋關稅＋供應鏈武器化」；透過壓力測試，企業才會真正看見地緣政治的風險。
2. 將持續營運計畫從文件轉為多次的演練，並據此調整保險與投資決策。
3. 將資安範圍從IT擴展至OT（Operation technology，營運情境測試）、供應鏈與AI使用治理。
4. 用工程思維強化天災韌性，而非僅依賴保險轉嫁。
5. 將法規與永續要求視為營運風險，由財務、風控與高層共同管理。
風險管理，正成為企業競爭力的新分水嶺
2026年的企業競爭，已不再只是成本、技術與市場的競爭。真正拉開差距的，是哪一家企業能夠：在衝擊發生時撐得住、在環境改變時調得快，在不確定中依然保持客戶信任。
風險管理，正在從「防禦工具」轉變為「競爭能力」。未來能持續站在國際供應鏈核心的台灣企業，不一定是規模最大的，而是最具韌性、最有系統、最能快速因應複合風險的企業。
專欄作者｜白佩華
曾任國際知名風險管理集團資深顧問18年，專司企業整體風險評估、整合解決方案、新興風險、風險管理輔導及政治風險前瞻。留美傳播學院雙碩士，並擁有英國劍橋大學Judge 商學院循環經濟及永續策略證書、哈佛商學院策略分析(包含破壞性策略、策略執行及永續策略)、領導與管理(management and leadership)以及Business in Society專業證書，美國華頓商學院ESG 重大因素分析證書。
