多年前，政府部門曾提出的國家發展願景之一，便是建設台灣成為「綠色矽島」。「綠色」意指永續發展，不僅重視經濟效益、社會效益與生態效益的協調並進，更強調環保優先的發展策略。「矽島」意指師法美國矽谷的科技研發、創新與企業家精神，作為臺灣經濟持續穩健成長的主導力量。
而矽谷能源的企業宗旨便是「綠能」，環繞智慧（Smart）、能源（Energy）、綠色（Green）、生活（Life）四大面向，並取自每個單字的首位字母大寫為「SEGL」，發音近似美國高科技事業雲集的「矽谷」，故命名為「矽谷」。
矽谷能源不僅有開發完成規格化的產品，更具有進一步提供客戶客製化的研發能力，尤其在鋰電池模組的研發和製造領域上表現卓越，且在ESG綠能、各式儲能系統等方面亦不斷地積極發展。
總經理王君豪說：「我們把矽谷能源定位成一個軍火商，做好軍火商及設備提供者的角色，客戶需要的產品，我們協助他規劃生產，成為客戶重要的夥伴。」
然而這樣緊隨時代趨勢腳步的科技公司，卻無法完全掌握正確的企業內部數據資訊，以致對營運上的決策判斷產生不確定性的懷疑，因此想藉助鼎新顧問的專業，來重新檢視並改善問題，達到明確的有效管理。
市場變動複雜挑戰多，轉換思維帶出創新亮點
2014年，曾在全球第二大半導體元件公司任職、帶領超過70人的團隊、負責80億台幣業務的王總經理，懷著理想與熱情創建了矽谷能源，希望實現「共有、共好、共享」的理念。
創業初期，公司內部專注於鋰電池技術的研發與生產，對外則贊助各大汽車雜誌及賽事，在各大展覽中曝光。然而第一年投入千萬，營收回報卻只有105萬元，還面臨多次財務危機。
王總經理甚至被母親罵到臭頭：「放一個做了二十年的上市公司資深協理不幹，然後你自己出來創業根本是『抓蟲癢屁股』！」
直到2017年出現契機—歐洲市場對中國電動自行車商品將課徵反傾銷稅，矽谷能源抓住這個機會，轉型為ODM模式，開始專注於客製化研發與服務，並藉此浪潮迅速擴大市場佔有率。
此次轉型讓矽谷能源的營收從最初的105萬，大幅提升至1100萬，且每年都不斷地突破與成長，後來也獲得了多項獎項，更成為當時全台第二家通過歐洲E-bike（等同於電動自行車的ISO認證）的企業。
這些讓矽谷能源在市場上站穩了腳步，奠定了基礎，接下來便持續專注於電池產品的生產與銷售，提供高效能、高品質的鋰電池模組等產品需求。
隨著全球市場對於可持續發展和環保議題的重視，2020年矽谷能源開始進入更多元化需求的市場，像是高公局ETC備用電源系統、台北公宅光儲能案、台電AFC儲能饋線、表後用電大戶等項目，
這些經歷提升了矽谷能源在儲能運用和客製化儲能解決方案的市場佔有率與營收比重，也對儲能市場有了不同的理解，以及轉變為不同角色。
再回到企業經營策略上，也開始有了不一樣的變化，從原本的「掌握好產品報價與產品利潤」進而轉變「關注不同領域的儲能運用專案控管能力」，使得公司需應對更多不同市場需求的複雜性也愈加困難。
圖片來源：矽谷能源
沒有精確數據資訊，就無法下判斷而影響營運管理
王總經理發現，以往專案項目下來，須有專人花時間去計算預估的收益以及相關的支出後，才能知道這個案子能不能接、會不會賺錢；但在面對現今市場必須做到快速應對的挑戰下，反而成為拖緩公司決策的絆腳石。
況且現有系統僅能做基本的生產銷售流程，數據分析歸納皆須透過人工以EXCEL處理，流程相互斷鏈，無法得知明確的產品成本，亦無法滿足現行專案上需控管之需求。
王總經理也對最終的損益金額，開始有不確定性的懷疑，由此深深地感受到：必須要掌握公司更多的數據，才能達到更有效的管理。
因此王總經理希望導入新系統後能夠做到：
1. 得知明確的產品成本
2. 重新梳理工作流程，優化資訊的相互通透
3. 提升職能作業效率
4. 培養數據分析之能力
他也期待透過再次轉型，除了能看到「以前看不到的數據」外，公司也能透過數據的收集與分析，來改善公司的基本體質，使公司具有數據分析的能力，成為競爭激烈的儲能和電池領域市場中的佼佼者。
鼎新顧問團隊接手此專案後，更深入瞭解各部門的情況，顯示出不同的問題：
業務痛點
1. 無法立即確認產品成本，作為報價依據。
2. 無法即時掌握生產進度，作為報價之交期回報。
倉庫痛點
1. 各庫別未明確定義，擺放位置與領料位置難以盤點。
2. 品號包含廠商代號，難以管控標準與唯一性。
3. 電子元件多且雜，尤其線材長短規格不一，成本未歸屬。
4. BOM無斷階，且設變執行低落，現場時常需退換料或待料，數量帳料不符。
圖片來源：矽谷能源
生管痛點
1. BOM設定為標準，實際現場面臨臨時購料、換料的問題。
2. 無法掌握精準排程。
財務痛點
1. 沒有明確的產品成本。
2. 沒有再製金額。
3. 沒有結算流程。
4. 費用、成本項目未區分。
財務人員無奈的說，因為只有做帳系統，各部門的單據都各做各的，也因為無法透過系統卡控，所以前端庫存帳務混亂，後端變成只能做財務帳，但是精確度也不可考，根本沒辦法提供正確資料給外部的會計師。」
研發痛點
1. 難以評估專案之實際發生之損益。
2. BOM管理，難以管控各種設變。
當鼎新顧問團隊進入實際的工作現場後，了解到過去公司所認定的產品成本，其實也不盡準確，而當中所發生的人工薪資和製造費用，從過往就未被納入到產品成本內，矽谷能源若要達到更有效的管理，這些項目就必須要精細管理和控制。
因此本次專案的目標，包括了提升專案成本結構、以及產品成本結構的掌控能力。
用有效機制解決痛點，讓數據校正回歸
矽谷能源跨足多元市場，不同的專案報價因素，影響了收集專案成本、損益等資訊的完整度，因此造成了幾個大問題：
1.新舊系統基本資料混亂
原系統在管控品號、BOM用量等資訊，對於各職能並沒有做整合。
解方：鼎新系統將基礎數據在同一平台上進行，人員一開始對於品號該如果重新編製的邏輯以及BOM用料建立、斷階的觀念皆感到相當大的困惑。經過多次調整，才逐步符合公司需求。
最終將品號類別重新分類與確認成本歸屬，斷階觀念導入（2階→4階）與重構，並建立設變機制。
2.庫存開帳資訊混亂
原本的庫存處於帳料不符、資料混亂的狀態。
解方：在上線前，公司開始做一次大盤點，但是對於庫存明細種類眾多，比對數量上也是個大工程，更加上起始就沒有產品成本與在製品的觀念，財務需進行粗估金額來進行開帳。
而上線之後，鼎新顧問與財務主管核對與成本結算時發現，居然有幾筆負庫存問題，查詢後才知道原因在於舊有的習慣問題。
當時業務人員為了下個月要領用的物料，提前登打了領用單據時，並且就直接送到倉庫手上，當時物料還在採購中，也還沒進貨，結果實際進貨在次月發生，倉庫確認該張領料單時，而導致回扣了上個月的庫存。
後來鼎新顧問建議各人員在做領用時，可以多利用查詢功能，譬如庫存相關報表或是「庫存狀況查詢作業」等，並且要請確認卡關人員要多注意單據上的細節。
另外，新任的會計主管因為以前公司的帳務非常的混亂，不僅進耗存不準、也沒有結算的流程與成本金額，當時為了要導入新系統，
會計主管把公司好幾年的舊帳全部翻出來重新整理，沒有一天是不用加班，用了大量的心力重新檢視跟核對前後帳務資料，才有了開帳的期初資料，也才有了後續能結算出較為精確的成本數字。
圖片來源：矽谷能源
3.流程缺乏串接，無法做到內稽內控
原先的流程缺乏相互串接，人員日常花費不少在相互確認資訊之討論的時間成本上，並且因缺乏明確的內稽內控流程，責任歸屬也未釐清清楚，時常導致前後職能在相互要求上的重工與低效率。
例如採購說，以前財務常常在跟他要進貨的一些資料或需要重新修改單據，現在流程重新調整與串接後，採購就很清楚為什麼當時財務要一直跟採購要文件或者要重新修改。
解方：本次流程調整針對此狀況進行改善，明確規範了各項內稽內控流程，包括由誰負責、如何管理等。
由於調整現有人員作業及負責人員，跨部門溝通與磨合在初期有所增加。然而，隨著人員逐漸熟悉新流程，溝通協調也日益順利。
4.維修流程溝通費時
矽谷能源很重視售後的維修服務，但因大多為紙本作業，且資訊僅掌握在特定維修人員上，保固前後未明確定義成本歸屬，各部門要相互確認進度，花在溝通與確認上的時間非常的多。
解方：後續顧問進行新系統操作教學，但由於矽谷能源內部人員對於新系統的熟悉度不足，仍沒辦法好好運用與理解，顧問便將流程拆解成圖文，重新教學，解決了以往各職能在協同作業上的困擾點。
5.庫存領用無具體規範
業務常以「借一下」為藉口，取走物料，領料沒有強制遵循的規範。
解方：現在生管可依照不同目的，所拆分出的領用單據，做庫存領用，人員需按規定領料。相對完善的開帳數據，搭配不同庫存領退情境的規範，來落實收集專案內費用損益與產品成本項目，也作為後續在支撐建置公司的成本結算流程之重點依據。
鼎新顧問主要運用品號編碼原則、專案收集檢核機制、產品成本核算機制、異常毛利管控機制等方法，整合舊有品號編碼，規範各料件之管理模式，建立各部門對於產品成本之觀念，且做到分析專案期間的成本結構狀態，管控專案最終損益狀況，協助矽谷能源改善問題。
圖片來源：矽谷能源
要克服困難，採取正確的行動才能看見成效
當企業各職能人員開始使用共同的平台和語言，並努力維護正確的日常數據，各部門的工作效率和營運效益皆開始提升，包括：
1. 各部門工作效率提升，節省人力補單227.1萬元。
2. 完善基礎資料，料帳數據一致，加快結帳效率，降低財務加班費47.4萬元。
3. 建立產品成本與專案費用收集結構，避免成本損失，預計負毛利降低203.9萬元。
4. BOM用料重構，數據完整，減少停等，加快庫存變現702.7萬元。
總結來說，在過去半年，預期達成1,181萬元的效益提升。
以具體且有價值的數據進行推移呈現後，可以看到在負毛利金額及負毛利佔銷售比每月份數據的變化：
1月份為33,981元（0.23%）
2月份為104,234元（2.92%）
3月份達到高峰為1,778,741元（16.11%）
4月份回落到123,015元（0.72%）。
其中三月份特別高，是因為以往公司因為沒有結算的單項產品金額，開帳時以總金額進行而預估，而後續也因為掌握得產品的成本結構，內部逐步做了調整，導致三月份的異常上升。
後續改善了工序間的停等，以及提高工序間的流暢度後，製成品的周轉天數從73天（1月份）下降至53天（四月份）。
圖片來源：矽谷能源
由於資訊的有效通透，也減少了人員之間的溝通成本，使得日常作業的週期得以縮短。此外，財務人員也因前端帳料數據的一致性，事先排除了月底帳務結算的變異因子，大大加快了月結效率。
通過重新梳理產品成本與專案費用的結構，以及制訂相關的收集機制，確切掌握了產品成本狀態，從而掌握了成本損失後改善路徑；重新構建了BOM用料，使數據更加完整化，這有助於減少生產過程中的停等時間、退換料等浪費，間接加快了庫存變現的效果。
成為領先者不一定非得贏在起跑線，不放棄+跑得愈來愈好更重要
從一開始創業的碰碰撞撞，中間還遇到了火災的打擊，整個工廠全部燒毀，在無法生產，公司陷入停擺，面臨著倒閉的危機。然而，矽谷能源並沒有因此而被打倒，反而迅速找出方法並行動，讓公司在最快的時間內恢復產能、減少損失。
矽谷能源的目標則是成為綠能領域的領頭羊，透過對產品、客戶、通路的不斷發展，並與日本、歐洲、美國等地的客戶建立了合作，未來將積極拓展國際市場在當地設立分公司等服務據點，將朝著成為台灣前三大能源領域企業邁進。
因此希望透過「數據轉型」，搭配強大的研發實力，來加強整理公司的基礎，而近年與政府、工商密切的合作也得到不少經驗與收穫，期許在導入鼎新ERP之後，提升公司對於專案的控管能力，強化在市場上的競爭力。
※本文授權自《就享知》，原文為：【矽谷能源】實現綠色矽島，先掌握數據資料才能止損增益（上）、【矽谷能源】實現綠色矽島，先掌握數據資料才能止損增益（下）
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