會議過多，浪費員工時間且增添壓力
早在公元前 600 年的古希臘時期，人們就會藉由「會議」討論問題和商業情報。「開會」有不少好處，包括促進人際互動、建立穩固的關係並增強團隊凝聚力，而會議上的頭腦風暴，也讓人們可以相互競爭和互動討論，帶來更好的創新結果。此外，會議也提供了建立個人品牌的機會，讓與會者了解對方的專業以及技能，而這些好處在線上會議興起後依然維持著。
不過隨著線上會議技術成熟，開會變得更加容易且頻繁，漸漸佔據了員工大量的工作時間，以及影響工作狀態。根據《哈佛商業評論》的研究，有些大企業光是定期開所謂的「週會」，一年就消耗了員工 300,000 小時的工作量，若節省下來轉換的價值將不容小覷。
這些定期會議不只耗時，亦造成員工壓力。美國人力資源公司 Zippia 指出，至少 65% 的企業員工認同會議已妨礙他們完成工作，更有 45% 的員工對他們參加的會議數量感到「不知所措」。
為了解決這個問題，現已有許多企業主動「清理會議」。如社群軟體平台 GitHub 就有一年一度的「會議清理日」，讓使用者可以重新評估設置，哪些是真正需要的定期會議；專案管理工具 Asana 在去年春天也進行了一項「會議最終審判」的實驗，取消了員工排定的所有會議，讓員工省思哪些會議是真正有價值的；通訊軟體 Slack 則固定有「Focus Friday」活動，會取消所有在週五的內部會議，並鼓勵員工關閉通知，提高工作效率，這項政策施行後，獲得高達 84% 使用者的支持。
3人以上會議全部取消，Shopify 祭出新政策
1 月 3 日上午，電商公司 Shopify 的員工結束假期回到工作崗位，打開電腦後卻發現，他們的新年日程安排「空蕩蕩」，並收到一則通知「所有 3 人或 3 人以上的會議皆被自動取消，若要安排必須在 2 週後。」
等待了 2 週，員工們又再收到了一封來自營運長 Kaz Nejatian 的信，寫明︰「我希望你們檢查會議是否真的有需要。」敦促大家只恢復那些真正必要的會議。
Kaz Nejatian 點破會議過多創造的假象：「當我們完成一項又一項會議時，會產生『我又成功一件事了』的錯覺，不過會議不是多就好，有激盪出創意的東西，才能真正獲得成就感。」因此 Shopify 希望減少員工的開會量，決定每週三為「不開會日」的規定，若要舉辦 50 人以上的「大型會議」只能在週四指定的 6 小時時段內舉行，也就是每週最多就開一次。
此外，Shopify 將監控每位高階主管，了解他們對「週三不開會」政策的遵守情況，並計劃創建一個機器人，警告試圖在週三安排會議的人，並鼓勵員工積極離開 Slack 內的大群。即使一對一的會議，永遠無法從員工的日程表中刪除，但 Shopify 表示應避免在週三舉行。新政策上路後，約有 10,000 個會議被取消。
「我想提升我們營運的品質。」Kaz 指出，在通脹壓力下，市場對消費力感到擔憂，且許多消費者已經回歸實體購物而非網購。因此 Shopify 必須提高業務營運的品質，投入更多時間和心力在精進上，例如產品交付的速度，從每年一次轉變為每季一次，「畢竟客戶對花的每一筆錢，都日益謹慎。」
Shopify 希望每位員工都能遵守該政策，因此它們也計畫採取 2 項措施，包含分配給每位經理會議時間的「預算」，並嚴禁超時。另一個想法是在員工線上會議螢幕的右上角，放置一個計時器，統計參與者在會議上花費了多少時間。不過 Kaz 說：「如果員工不遵守新政策，我們可能會實施其中一項措施，但我目前感到非常樂觀。」
濃縮開會流程，提高整體效率
即使會議數量再怎麼減少，還是有些不得不舉行的會議，將會議濃縮並加強重點，也能提升效率。如會議中常見的「宣布議程」、「檢視上次會議紀錄」、「近況更新」都是可以省略的環節，上述都可以透過書面資料，傳遞給與會者，而且上述內容比起口說，有些用圖表和影音呈現，更能一目了然。會前訊息也有「強迫預習」的意味，助與會同仁更快速進入狀況。
會議可以著重在最開始的「自我介紹」，因為當面介紹自己的趣聞，能讓對方印象更深刻；「討論」當然是開會最重要的事情，不過要盡量避免把「小視窗」私聊即可解決的問題搬上檯面，佔用大家時間；「回饋」環節亦很重要，可以了解與會者彼此的想法，但若想加速可以先對各議題投票，若全體同仁對同一議題有共識，就不用花時間特別討論；最後的「後續行動分配」則針對每個小組前進的方向，說明大原則即可。
使用上述更精簡的方法，平均能將每個會議縮短 15 ～20 分鐘，並透過明快的節奏，要求每個與會者都保持高度專注。另開會時也能規定，與會者在分享意見時有時間限制，減少不必要的廢話，聽者也不容易分神。
Kaz 強調：「我們認為強制改變，才能對公司注入新的活力。」Shopify 進行的大膽嘗試，雖不致於讓會議完全消失，但可以消滅效率不彰的人力、環節，用高效、明快的體驗取代。年後就試著取消幾場會議或精簡流程，並觀察成效如何吧。
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※本文授權自未來商務，原文見此。
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