我們下單截止時間是晚上11點，最早凌晨3點就得到貨，只有短短4小時。比起其他同業，我們從北到南的服務速度，真的非常快。」站在冷凍工廠外頭，指著3、40輛物流車，他自信地向由二代接班企業主和創業家組成的EGM國際菁英學院來訪者，介紹公司每日作業流程。
說這話的顏志杰，是8年前二代接班、現年46歲的台灣營收規模最大的冷凍水產進口加工廠「元家企業」執行長。據統計，光圓鱈和帝王蟹的進口量，元家就占全台5成，白蝦、干貝也有2到3成。去年，元家營收近50億元，客戶逾兩千家，包含好市多、家樂福等大賣場，都能買到元家的海鮮。
「其實，我並不是這些通路最大的海鮮供應商，搞不好連前三都排不上。」顏志杰接受《今周刊》專訪時坦言。
明明元家在各大通路、餐廳，都不是最大食材供應商，為何有辦法長期穩坐國內冷凍水產進口加工龍頭？
供應鏈穩定 贏過競爭對手
開闢上千家餐飲、零售客戶的「螞蟻雄兵」戰法，是它能在眾多海鮮進口商中崛起的第一個關鍵。
「元家的產品供應鏈，確實相當穩定，所以一直是我們的長期合作夥伴。」家樂福公關經理張君鴻說。
有別於肉類進口，市場多由前三大進口商拿下市占率，海鮮因為種類繁多，產地也都不同，很難有單一業者靠單一商品獨占鼇頭。而1980年代創立，靠冷凍草蝦外銷起家的元家，早年與海外業者建立合作關係，轉型進口商後，就有機會靠品項多元、供貨穩定，在眾多業者中勝出。
顏志杰解釋，海鮮屬於靠天吃飯的食材，一旦因貨運或產量減少，就可能面臨缺貨。這個問題，正好成為元家切入市場的機會。
「哪怕長期合作的客戶，都不見得會全部買我們公司的貨，但如果每家餐廳、通路都各買一點，我們就很強。」顏志杰直言，元家因自建實驗室、定期取得產品檢驗報告，也自建倉儲物流，和同業相比，產品價格高出3到5％。
儘管客戶不見得單次大量採購，但由於貨源穩定，往往成為餐飲、通路業者「買保險」的對象。「客戶需要檢驗報告，我們第一時間就能提供；如果貨量暴增3倍，我們60到90天的庫存，也應付得來，確保通路不斷貨。」他說。
這樣的實力，讓元家的客戶數比同業高出二至三倍。
建置管理系統 提升出貨效率
引進現代化管理系統，是另一個關鍵。
「我們是第一家，有報表系統的冷凍水產加工業者。」語氣中，顏志杰難掩驕傲。
時間回到1990年代，當時台灣水產業多透過電話叫貨、手抄訂單，長期累積下來的帳目不清楚，也難以針對個別客戶經營、付款情況做風險控管，一旦發生客戶積欠貨款或倒帳，就可能影響公司的現金流。
為此，顏志杰的父親、元家創辦人顏元博決定學習國外客戶，引進電腦化MIS管理資訊系統，除了降低人工作業出錯的可能，也透過資料透明化，有效節約成本。
「很多同業因為客戶數多，根本沒空去一家家追蹤。」不具名業者透露，元家針對每家客戶的訂單，設定不同信用額度，一旦額度超過上限就會被鎖住，如此一來，惡意倒帳的風險就會降低。
目前，元家每年呆帳的金額皆低於50萬元，約是同業的8分之1。
又如2014年，元家投入上千萬元，導入ERP企業資源管理系統。「我們的海鮮品項超過兩千種，每條魚重量、保存期限也不一樣，加上又採用議價，十個客人就有十種不同價格。」顏志杰解釋，公司產品多元，若不優化管理系統，很難提升效率和出貨正確性。
「當其他人出問題時，就是我們逐步成長的機會。」謙虛地為公司的成功下注解，顏志杰認為元家能穩坐台灣最大水產進口商之位，有賴穩健的內部管理、風險控管機制，因此當其他業者衰退時，元家就有機會拿下版圖。
他的說法，也在過去兩年疫情中被驗證。在海運、空運延遲最嚴重的時期，元家靠著穩定的貨源，業績僅衰退兩成，和其他同業訂單腰斬相比，衝擊相對小。
在台灣穩紮穩打，闖出一片海鮮江山的元家，也並非沒有挑戰。顏志杰坦言，目前元家5成營收為國內海鮮批發，3成來自餐飲、零售通路，還有兩成外銷。隨著通膨、消費疲弱等問題逐漸浮現，元家必須開創第二曲線，才有機會創造新的營收動能。
他也預告，元家將進軍調理食品市場，已在台南麻豆打造調理食品工廠，最快二六年投產，並計畫透過國產水產加工，擴大外銷比重，期許外銷提升到5成，劍指亞洲最大水產王國的寶座。
.jpg)