丘紘豪畢業於美國康乃爾大學，讀的是系統工程碩士，他坦言，自己曾想當工程師或去大型外商歷練，接下家業從來不在計畫內；陳怡璇則回憶，她與夫婿丘揚祖在1980年代就抓住中國的商機，兩岸來回跑，打下正成集團的穩固基礎。也因此在丘紘豪印象中，父母一直忙於打拼事業，沒有要求他接班，他甚至「不太熟悉公司到底在做什麼」。
丘紘豪回家接班，緣起是有次朋友請他推薦合適的單眼相機，丘紘豪笑說，試用了自家販賣的產品後「驚為天人」，被豐富畫面吸引的丘紘豪，開始回到正成協助拓展業務、從跑業務做起；最初，丘紘豪一邊觀摩國外大型器材通路商的營運模式，並嘗試複製在自家公司。丘紘豪在美國生活多年，能操一口流利英文，但在台灣跟通路、業務員頻繁接觸，第一件事卻是從頭學講台語，丘紘豪體驗到這份工作的巨大文化衝擊，逐漸萌生為家業付出的想法。
兩代共同經營
丘紘豪就職以前，為公司打入中國市場、擴張版圖的是他的母親-陳怡璇。在丘紘豪眼中，陳怡璇是個超人媽媽，是「會飛到天上抓老鷹的母雞」；例如陳怡璇知道，在公事上必須嚴格劃分母親與主管的角色，兒子上班第一天，她就明確立下規矩：「在公司不准叫媽，一律只談公事！」丘紘豪說。
兒子心中有一堆新點子、敢衝敢拼，跟父母想法經常分歧，可想而知，兩代人有過多次激烈衝突。丘紘豪老實說，初期自己一心想大刀闊斧改革，代理新產品，就是要走向國際。「但後來看，那時出了很多餿主意！」這時候，母親陳怡璇的溝通秘訣是「讓數據說話」，她並不直接否決，反而是深入討論，「如果照你說的，代理新產品要投多少資金？存貨怎麼管理？能確保帶進來多少營收？」認真看待丘紘豪的提議，而且逐條沙盤推演，業務是否可行，便一翻兩瞪眼，雙方也都能冷靜下來。十年下來，兩代經營者嘗試在衝突與對話中取得共識，正成在丘紘豪的建議下開拓新業務，丘紘豪也從父母意見中，學到如何兼顧創新突破與穩健經營的辦法。
企業經營 60年如一日：同心圓法則
年輕領導人為傳統企業注入新血，不過，正成數十年來本就走在潮流前端。多年前，陳怡璇夫婦就頻繁出國參觀影視器材展，了解國際新科技變化，他們相信只要先拿下頂尖產品，之後洽談其他優秀產品的代理權就會容易許多，這就是陳怡璇時常掛在嘴邊的「同心圓法則」。丘紘豪則說，他最警惕市場喜新厭舊的慣性，因此時刻提醒自己保持危機感，在獲利健康的前提下適度嘗試創新，用各種機會創造公司的第二條成長曲線。
參與家業這些年，讓丘紘豪深刻感受代理業者的先天限制：首先，代理商獲利來自產品，但如今科技產品市況起伏劇烈，眼前的穩定獲利，幾年後可能突然遭淘汰。第二，主要業務終究為人作嫁，有可能被收回自營、或是拱手讓人，代理商如何保持優勢，讓原廠非選自己不可？丘紘豪選擇主動出擊，緊跟市場趨勢，不靠強勢商品過日子。他要求市場開發部隨時關注國外通路、零售商和KOL（意見領袖）關注的熱門產品，只要稍有機會，就立刻引進台灣試水溫；至於業務部門須每週回報新產品和潛在競爭品牌，在趨勢還沒形成前搶先聯繫原廠。此外，為了成為原廠心中最佳夥伴，正成積極經營銷售通路、售後服務、行銷、網紅和經銷商關係，目標也是讓原廠利益最大化，藉此強化正成對廠商不可取代的價值。
至於在企業管理上，陳怡璇與丘紘豪抱持相同信念：他們都認定正成並非家族企業，而是「企業家族」，所謂的「傳承」，對象不只識字面上的接班人而已，還包括願意與企業共同成長的員工。目前正成已聘請專業經理人協助管理，在內部推行BU制和內部創業制，移除員工在公司內成長的天花板，培養員工成為事業夥伴。
企業轉型
傳統企業轉型並不容易，過去，正成的角色是傳統代理商，只要將高單價機械賣給片廠、電視台等少數大客戶，業績便能達標，他們如何轉為面對消費者的電商平台？原來丘紘豪接班後，看出轉型關鍵是打造消費者心中熟知的品牌，於是掌握消費者輪廓變成比談價錢更加重要的任務。丘紘豪與同仁決定改造產品線，大力經營一般消費者、素人創作者需要的打光燈、充電式手機腳架、自動追焦器等平價、入門款產品。
丘紘豪在演講時語出驚人，原來，他不只想繼續拓展正成的版圖，也想要帶領台灣器材同業一起轉型。「整個亞洲，還有很多需求沒被滿足，我們不能讓美國業者拿走這個市場！」丘紘豪說。他解釋，十年前，許多器材同業都不覺得有需要轉型，如今「整條博愛路攝影街已經空掉！為什麼？大家都上PCHome、MOMO買攝影設備！」，這時，終於見到同業願意積極加入轉型行列，正成直接連結消費者的做法，就能派上用場。丘紘豪舉例，正成除了官網，也用LINE和臉書粉絲團連結消費者，廣泛提供線下器材試用、測試、諮詢等各種服務，當客戶被深度互動導向線下店舖，實體店面與電商的「O2O」佈局也水到渠成。
展望未來，中國大陸通路商已不是主要對手，美國B&H、日本Bic Camera這種大型跨國電商才是真正勁敵。丘紘豪認為，正成目標是成為亞洲的影視器材亞馬遜，不只提供全方位影視周邊設備的選擇，更要有解決客戶問題的能力。正成耕耘東南亞市場已有5到10年時間，新加坡、香港兩個辦公室，服務範圍遍及印尼、馬來西亞等人口眾多、有娛樂需求的國家。在這一波新冠肺炎疫情期間，全球零組件、設備大缺貨、在其他東南亞代理商業績下滑時，正成因為備貨充足，甚至成為亞太區暢貨中心，連印度、中東客戶都上線詢問合作機會。未來正成也規劃在印度等新興國家開立分公司，甚至打算透過以往經營的美國市場人脈及資源，反過來幫助更多亞太新創品牌攻進美國市場。
丘紘豪甚至發下豪語，他從「魷魚遊戲」的巨大成功看到影音產業商機，未來正成希望贊助攝影器材、經費，以實際行動支持演藝學校等方式盡一份力；如果能號召整個影音產業合作，「台灣一樣有機會拍出魷魚遊戲！」
會計師專業觀點
安永家族辦公室會計師林志翔，處理家族企業客戶的經驗豐富，舉凡內部交接或與外在衝突，他都曾見識不少。如何讓企業接班傳承不化為空談？他向讀者提出四點建言。
一，預留充分時間，以培養適合人選
林志翔解釋，如果預期企業掌門人在70歲左右交棒，必須提前約10年佈局，也就是在現任負責人60歲前後就要開始物色人選。他並建議，寧可一次多挑幾位候選人，訓練他們執行專案、從中觀察表現；萬一不適合務必果斷換人，或改聘請外部專業經理人。最重要的觀察指標是，接班人是否把自身利益擺在企業利益之前？「人對了，事情也對了一半」，林志翔強調。
二，下一代要扛未來，上一代應該被尊重
在接班過程中，兩代衝突十分常見，比如林志翔和家族企業客戶開會時，父執輩通常較強勢，二代臉色緊繃、不發一語，甚或甩門離去，都是常有的事。他建議，父母應嘗試肯定子女輩的長處，例如國際觀、教育水準、語言能力、對數位化與網路用戶的認識，都是下一代的強項。同時，子女輩也要懂得尊重父母，畢竟天下是長輩打下來的，提出意見之餘，不必急著推翻父母輩辛苦創建的成果。
三，股票未必要上市
家族企業是否將股權IPO（首次公開發行），堪稱最重大的抉擇，林志翔認為，上市優點是籌資管道更多元、受監理後經營制度也將更健全，若有跨國經營需求，上市公司一般可獲得較高信任，也更能吸引優秀人才。
但股票上市也有缺點，那就是股權一定程度會遭稀釋，不僅財務資訊必須公開，若遇到經營困境或是有心人收購股權進而挑戰現任團隊，可能引發公司派及市場派意見不合。因此林志翔認為，IPO並非家族企業提升治理與國際化唯一方法，最好的例子是跨足全球的鼎泰豐，至今仍然不上市。他建議，企業也可選擇成立全新的子公司來經營新業務，並以子公司上市籌資，母公司則維持原股權分配，以分散風險。
四，做好家族治理，才能管好企業
林志翔將家族企業發展概分為三階段，家族和企業緊密結合的草創期，由少數家族成員同時掌握所有權和經營權；到了成長期，部分經營權轉為共治，所有權仍為整個家族掌握；到了成熟期，經營權和所有權就可能完全分開。
在不斷發展期間，應如何降低家族成員和企業衝突的機會？林志翔提醒，優先事項一定是做好家族治理，然後才是確保董事會獨立、健全執行權責，他認為，公司需立下良好制度以吸引外部人才，適度運用股權獎酬工具（例如員工認股權、優先認購、庫藏股收回等），讓員工利益與公司結合，更可以達到激勵效果。
※本文授權自風傳媒，原文見此。
.jpg)
.jpg)
