從老舊福利社，到營收破千億元的最強超市；從平價樓房到全台第一豪宅，林敏雄打造出2個第1名事業，七月盛暑，他接受《今周刊》專訪，深度暢談經營、管理、傳承與公益，展露經營者敢賠錢、敢試錯、敢授權的寬闊胸襟，成功之道，自在其中。
7月底，全聯浩浩蕩蕩地帶著大隊媒體記者南下到高雄岡山，參觀台灣零售業最大的自動化倉儲園區啟用實況。單調的貨進貨出背後，已讓全聯有4成的配送做到了「今早訂貨、今晚到貨、明天到店」的流程，且數字還在上升中。
除了高雄岡山這座物流倉儲中心，全聯在桃園觀音、台中梧棲還有2座物流園區。其中，觀音物流廠的高速自動分貨系統，規模號稱全亞洲最大，平日每天處理高達13萬箱的作業量，容納更多供應商貨品，以及更有效率的出貨速度。
3座物流園區，全聯董事長林敏雄花了10年、投入250億元，目的只有1個——不讓像今年疫情來襲時，架上空盪盪、缺貨的情況再度發生。
22年前，林敏雄花了6億元，買下全聯前身「中華民國合作社聯合社」66個據點時，大概沒有想到，日後會在全聯投入這麼多資源，更沒有料到，全聯會成為坐擁全台1000家店，2019年營收1280億元的第一大超市，而林敏雄也搖身成為擁有「金牛Cash Cow」事業的零售流通大亨。
而全聯對林敏雄開始具有不同意義，在於他體會到全聯所肩負的企業社會責任（CSR）。「做建設的，一張桌子幾個人，說一說就結束了。」「全聯每天150萬人次的客人在店裡採買，2萬個員工、超過1000家供應商都靠全聯。」一位熟悉林敏雄心境的友人說。但凡出現天災人禍，導致物價波動時，全聯的角色重要性立刻浮現，甚至扮演穩定物價的中流砥柱。前幾年，1公斤掉到剩5、6元的香蕉、生薑，此次因疫情無法外銷的花卉，都在林敏雄一聲令下，用確保農民利潤的價格進行收購。
一開始，如林敏雄所說，全聯只是副業，但是賠錢的生意沒人做，經過集思廣益的討論之後，他定出「便宜才是王道」、鄉村包圍城市、快速展店3大策略，以微利換取消費者青睞，同時迅速擴充建立經濟規模，並在日後衍生出「2％利潤」鐵律。
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