記得今年一月六日，我對著同事們簡報準備已久的年度策略，接續前一年度的趨勢與所見到的機會，將成長重心設定在直營門市，而營收主力的電子商務，則以海外擴張為關鍵目標。然而，計畫，永遠趕不上變化。
隨著新冠肺炎的疫情發酵，門市人流首當其衝地減少，全球物流出現問題，未來不確定性大幅升高，隨著這些跡象不斷浮現，在短短不到一個月之內，我們已經捨棄年度策略、取消多數實體活動與計畫，改為聚焦在電子商務、線上體驗與服務的強化，提早進入到Scrum模式（一種敏捷開發的管理制度）、加快決策的頻率與循環，同時投資在內部同事的學習與成長，以學習的確定性來面對未來的不確定性。
這樣的敏捷思惟與調整，讓我們幸運地降低了疫情對營運的衝擊。雖然年度策略完全失效，但組織卻逆勢擁抱變化。讓我不禁思考，計畫與擁抱變化之間到底該如何拿捏，完整的年度計畫是否有其必要？或是在組織不變的願景之下，更短週期，例如三至六個月的計畫，反而能給予我們更多彈性？
在VUCA（Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity，代表波動性、不確定性、複雜性與模糊性）時代，我們所處環境的起伏變化激烈，缺乏可預測性，事情不是以簡單的因果關係呈現，而未來因為可見度低，常常顯得模糊。
回顧過去，創業過程所歷經的挑戰，讓綠藤更習慣於敏捷。例如在二○一九年中，當時綠藤同事們已經花了將近兩年時間，與合作廠商共同開發新網站。就在上線前夕，網站合作廠商卻決定解散公司……。
每每遇到這樣的難題，我們會以敏捷團隊的模式運作。根據需求成立跨部門專案團隊，把難題呈現給同事們，從「現在可以不做什麼」開始，將所聚焦的工作任務以便利貼列在牆上，讓資訊充分透明；以日為單位，降低決策流程，在短時間內不斷將專案高速推進，進而一步步地解決問題。逐漸地，我們使用的敏捷管理模式，即使並不正統、也有許多瑕疵，卻慢慢加快組織運行的速度，與強化應變能力。
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