隨著各國紛紛宣示 2050 年淨零目標，淨零碳排與 ESG 不再是紙上談兵，已經全面衝擊各產業，需要深入經營管理、供應鏈的核心要點，如今 ESG 成為最迫在眉睫並需要高層關注的議題，沒有人可以置身事外。
而台達電在 ESG 議題永續深耕，是台灣科技業中第一個承諾在 2030 年達成 100% 再生能源與碳中和的公司，至今也已連續 11 年入選「道瓊永續世界指數」。台達電可以說是最早投入減碳、關注氣候議題的台灣企業之一，而台達永續長周志宏 2019 年才被指派為公司首任永續長，但自從 2004 年進到台達起，就一直擔任 ESG 推手。
台達邁入 ESG 的第一步，首先從周志宏在 2005 年催生第一本 CSR 報告書說起。隔年台達總部便成立「CSR 委員會」，將永續議題拉至最高層經營團隊，董事長、創辦人、執行長企業最高層級一同探討永續管理，2011 年成立企業永續發展辦公室與跨區域能源管理委員會，更在 2019 年因應國際趨勢設立永續長一職，統籌台達的永續經營，推動及深化台達的永續發展。
永續經營牽涉範圍廣，絕對不是單一部門或是少數人能夠推動與執行，需要一個團體、一個制度以及專門的預算，跨部門專責單位能由上而下推動，「藉由組織團隊的力量，可以讓大家跟隨高階主管的理念一同前進」。
要真正落實 ESG，除了需要高層管理階級的支持，另一個便是強大的執行團隊。除了最高層級的 ESG 委員會，底下還包括企業永續發展部以及專責研究與規劃的專案小組，在各業務單位扮演著專案管理與資源調度的工作，同時還身兼智庫，幫助同仁了解趨勢、與提供上級決策方向，透過永續部門可與外部專業顧問一同解析與分析國外的趨勢與資料，了解全球不同區域的減碳進程與國際倡議報告。
「台達在減碳與永續方面走得比較快，在台灣沒有前例可以參考，剛開始有如摸著石頭過河，需要請教顧問或是學者專家，讓台達永續路徑更有效率。」 台達在 2015 年參加巴黎氣候峰會時簽署《We Mean Business》，宣示企業自主減碳，便著手展開一系列的減碳規畫與路徑，最終在 2017 年成為台灣第一家通過科學基礎目標倡議組織（Science Based Targets Initiative，SBTi）符合性審查的企業。
面對歐盟 2023 的碳邊境調整機制，其實台達也早已展開布局。台達電早期的碳定價為每公噸 50 美元，當時主要是因應法遵，避免沒有減碳做為而被罰錢，但台達在去年將內部碳價調高為每噸 300 美元，直接計入 2030 年達到全球 100% 淨零碳排的成本。
周志宏表示，「台達之所以走得快，也是因為在自主減碳的旅途中，不斷看到新的機會，比如綠建築、儲能系統與電動車。」
透過碳價專款專用與精準的碳盤查流程，台達可以將碳基金應用在執行節能專案或是投資綠電、購買再生能源憑證，「也會激勵研發團隊在設計產品的同時，考量到碳排放、能源效率，創造新的潛在商機，最後變成一個循環。」
藉由建立制度，不要讓永續與減碳變成一個負擔或是額外的工作，而是一份有意義的工作。「台達在 2006 年投入綠建築領域，後來逐漸擴大演變成自動化單位，而後經過併購等商業行為，成為自動化樓宇事業群。」
永續長身為永續行動與減碳管理的角色，可以說是無所不在。雖說台達員工多、廠房遍布全球，當地減碳規劃與策略執行仍須仰賴在地人士，但永續長扮演著引導當地的團隊或是調度資源工作，串接經營團隊與工作人員的腳步。
如果說永續長得具備哪些知識背景與能力？永續長需要扮演對內與對外的溝通角色，對內需要跨單位與跨部門調度資源、資源整合，對外需要串接商業模式，並十分了解國際間的永續趨勢、相關法規與潛在市場。
「未來的趨勢考驗著永續長的遠見、洞悉能力、跨部門溝通整合與垂直對話」，周志宏這麼說。畢竟企業 ESG 勢必需要經營階層的支持，需要專屬預算才能順利調度資源、跨部門溝通，另一方面，也需要解讀資料再轉化內化，最終建立適合組織的制度，最終才能讓 ESG 融入企業，變成企業經營的一部分。
※本文授權自科技新報，原文見此。
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