公司如何在永續與成長取得平衡?綠藤創辦人提供終極解方

撰文: 鄭涵睿     分類:E永續環境     圖檔來源:shutterstock 日期:2021-02-20

在一次前往紐約新創公司參訪時,一位學長這樣告訴鄭涵睿:「如果你想創業,全MIT的學生、教授與校友,沒人想看到你失敗,他們都會幫助你。」鄭涵睿也真切感受到這股合作的力量,「綠藤對於永續包材的想像,都是根基於2014年在MIT的一個巧遇。」

 

接軌國際,綠藤大躍進

 

當時,保養品集團Natura &Co 的包裝開發負責人包瑞禮(Emiliano Barelli),正在MIT念MBA。Natura &Co 是全球第四大美妝集團,現在旗下包含了廣受消費者歡迎的巴西護膚品牌Natura、英國天然護膚品牌「美體小鋪」(The Body Shop)和澳大利亞有機護膚品牌「Aesop」。

 

當時包瑞禮聽到鄭涵睿正在研究這個議題,居然主動與他分享Natura &Co 對永續包裝的理念,而且手把手的教他怎麼做,從設計的原則、材質的選擇、形狀的影響,甚至細到如何盤點包裝材料對環境的負載影響,都毫無保留。

 

在這樣的氛圍下,鄭涵睿也排解了創業者心中的恐懼。

 

這段期間,鄭涵睿研讀許多案例。他不安的發現,很多他喜歡的品牌、以理念驅動的公司,紛紛被大集團收購,像是美國有機茶品牌Honest Tea。

 

Honest Tea 不僅以有機無糖的高品質茶飲,減輕消費者的身體負擔,也致力於社會責任,向美、非等貧窮地區購買茶葉,並與國際公平貿易組織合作,確保這些農民、工廠擁有合理的待遇,因此2011年被品牌精神不同的可口可樂收購時,甚至有經銷商一度取消訂單。

 

企業要成長,不可能只靠自己的力量,勢必要引入外部資源,但是,若因此被併購,創辦人離開經營核心圈,企業還能保有初衷與堅持嗎?

 

「如果有一天綠藤長大了,是不是也會碰到這樣的挑戰?」鄭涵睿憂心忡忡的去請教教授。沒想到,教授直接將他引薦給淨七代的共同創辦人霍倫德,「你既然這麼擔心,何不親自去問他可以給你什麼建議?」

 

於是,2013年底,清晨六點,鄭涵睿從天色仍一片漆黑的波士頓出發,開了四個小時的車,來到了零下十度的佛蒙特州(Vermont)拜訪霍倫德。當時淨七代歷經了公司下市再上市、被私募基金收購的動盪,雖然霍倫德仍是執行董事,但已經不再是淨七代的執行長。

 

鄭涵睿還記得,坐在霍倫德的辦公室中,自己除了向他請教一個社會責任新創事業可以努力的方向、台灣當時的清潔劑議題,與針對資源永續性的願景,還單刀直入的問他,從經營權轉換的過程中,學到了什麼?

 

如何在永續與成長之間取得平衡?

 

「現在回想起來,自己好像不太禮貌,但當時我真的太擔心了。」霍倫德坦誠的回答,令鄭涵睿印象深刻:「他說,如果能夠重來一次,他一定會讓投資金額分散在不同投資人手中,而非一次接受大筆的資金。」

 

從中,鄭涵睿學習到,以理念、使命為驅動的企業,必須慎選投資人,而且分散股權,這樣當公司擴張時,才能降低理念與獲利產生衝突的風險。

 

這次拜訪得到的答案, 也與MIT募資課教授的說法不謀而合,「當時教授告訴我,想要確保公司使命不被改變,最有利的做法之一,就是找到兩個以上的投資人。」

 

這些珍貴的建議,都成為2015年綠藤選擇投資人的重要原則。目前綠藤有三位投資人,他們都是綠藤的重要夥伴,而非以短期內獲利出場為目標的財務投資人,而且他們充分尊重綠藤的理念,並帶給綠藤許多珍貴的觀點與資源。

 

要確保企業在成長過程中不會反過來被成長所綁架,最終與原本的理念產生衝突,除了謹慎面對外來資金的影響,企業內部的變化是不是也藏著風險?

 

「我一直覺得,如果綠藤愈長愈大,自己可能會被這間公司淘汰,」身為綠藤創辦人、母親又是公司產品技術的靈魂人物,綠藤雖然還只是一間營業額很小的公司,但是鄭涵睿卻有這個憂慮。

 

從客觀因素來看,隨著公司的擴大與成長,很多創辦人並沒有發展出相對應的企業管理能力。像微軟的蓋茲、臉書的祖柏克,這樣的領導者堪稱鳳毛麟角,更常見的是,創辦人跟不上企業成長的步伐,而逐漸被淘汰出局。

 

而回到鄭涵睿的性格特質,似乎也能看見個人理念與企業成長的衝突。

 

「我覺得自己的很多決定,好像會傷害公司,」鄭涵睿坦誠,綠藤的許多決策,若是單純以財務角度來看,非常不合理,例如零售業瘋狂推動雙十一購物節,綠藤卻選擇這一天不開店,員工一起去淨灘。他雙手一攤,「我們就是會做出這種有點反市場決策的人,雖然知道只要一開店,業績一定會很好,但是我們不想鼓勵衝動消費。」

 

在永續與成長之間,似乎有個永遠說不清的微妙平衡。或許說,這把尺,把握在鄭涵睿、廖怡雯及許偉哲三位創辦人心中,但是若有一天,他們都離開了綠藤,這間公司如何保有源頭的初衷?

 

在MIT的課堂上,鄭涵睿找到了尋找已久的答案—成為B型企業。

 

終極解方,成為B型企業

 

美國非營利組織「B型實驗室(B Lab)」提供第三方客觀的企業認證「B型企業認證」(Certified B Corporations),並致力推動「重新定義企業成功」的全球運動,希望利用商業力量解決社會與環境的問題,追求人類共好的未來。

 

當時,包括戶外服飾品牌巴塔哥尼亞、天然居家清潔用品品牌美則(Method)、天然環保清潔產品公司淨七代等世界級知名企業,都通過了B型企業認證。

 

其中,巴塔哥尼亞更是鄭涵睿最為景仰的典範企業。這家公司由一群戶外運動者與環保人士組成,它限制自己的成長速度,信任員工自主運用時間,上班去衝浪也沒關係,它也引領時尚運動品牌耐吉(Nike)與跨國服飾公司Gap 等企業擁抱有機棉。

 

B型企業的精神,便是希望透過商業的力量,建立一個更包容、更永續的經濟環境。想要成為B型企業,必須通過社會及環境面向、透明度、可信度等不同面向的高標準評估,而且每二至三年必須重新認證一次。

 

通過認證之後,B型實驗室會公開企業在公司治理、員工、社區、環境、客戶影響力五大面向的分數。鄭涵睿興奮的解釋:「等於是你的使命、願景,一開始就鎖在公司的治理制度裡面,而且可以被公開檢視。」

 

另一方面,他認為,只要綠藤的產品、網站或銷售文宣上有B型企業認證的標誌,就代表綠藤持續走在正確的軌道上,努力成為一家「對世界好的企業」。

 

於是在2014年,綠藤申請成為B型企業,並在2015年通過認證,成為台灣第三家通過認證的企業。

 

對鄭涵睿而言,B型企業制度,與其說是一種讓大眾對該企業更有信心的保證,不如說是讓更多公司更願意自發性的求進步,並藉由三年就需要重新認證的制度,了解自己的公司處在世界哪個位置,以及你怎麼對待這個世界。

 

「即使有一天,我們三個創辦人都離開綠藤了,只要綠藤還是B型企業,這家公司就可能保有原始的願景使命,」鄭涵睿語重心長。

 

書籍簡介:B型選擇——綠藤:找不到喜歡的答案,就自己創造

 

 

 

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