接軌國際，綠藤大躍進
當時，保養品集團Natura &Co 的包裝開發負責人包瑞禮（Emiliano Barelli），正在MIT念MBA。Natura &Co 是全球第四大美妝集團，現在旗下包含了廣受消費者歡迎的巴西護膚品牌Natura、英國天然護膚品牌「美體小鋪」（The Body Shop）和澳大利亞有機護膚品牌「Aesop」。
當時包瑞禮聽到鄭涵睿正在研究這個議題，居然主動與他分享Natura &Co 對永續包裝的理念，而且手把手的教他怎麼做，從設計的原則、材質的選擇、形狀的影響，甚至細到如何盤點包裝材料對環境的負載影響，都毫無保留。
在這樣的氛圍下，鄭涵睿也排解了創業者心中的恐懼。
這段期間，鄭涵睿研讀許多案例。他不安的發現，很多他喜歡的品牌、以理念驅動的公司，紛紛被大集團收購，像是美國有機茶品牌Honest Tea。
Honest Tea 不僅以有機無糖的高品質茶飲，減輕消費者的身體負擔，也致力於社會責任，向美、非等貧窮地區購買茶葉，並與國際公平貿易組織合作，確保這些農民、工廠擁有合理的待遇，因此2011年被品牌精神不同的可口可樂收購時，甚至有經銷商一度取消訂單。
企業要成長，不可能只靠自己的力量，勢必要引入外部資源，但是，若因此被併購，創辦人離開經營核心圈，企業還能保有初衷與堅持嗎？
「如果有一天綠藤長大了，是不是也會碰到這樣的挑戰？」鄭涵睿憂心忡忡的去請教教授。沒想到，教授直接將他引薦給淨七代的共同創辦人霍倫德，「你既然這麼擔心，何不親自去問他可以給你什麼建議？」
於是，2013年底，清晨六點，鄭涵睿從天色仍一片漆黑的波士頓出發，開了四個小時的車，來到了零下十度的佛蒙特州（Vermont）拜訪霍倫德。當時淨七代歷經了公司下市再上市、被私募基金收購的動盪，雖然霍倫德仍是執行董事，但已經不再是淨七代的執行長。
鄭涵睿還記得，坐在霍倫德的辦公室中，自己除了向他請教一個社會責任新創事業可以努力的方向、台灣當時的清潔劑議題，與針對資源永續性的願景，還單刀直入的問他，從經營權轉換的過程中，學到了什麼？
如何在永續與成長之間取得平衡？
「現在回想起來，自己好像不太禮貌，但當時我真的太擔心了。」霍倫德坦誠的回答，令鄭涵睿印象深刻：「他說，如果能夠重來一次，他一定會讓投資金額分散在不同投資人手中，而非一次接受大筆的資金。」
從中，鄭涵睿學習到，以理念、使命為驅動的企業，必須慎選投資人，而且分散股權，這樣當公司擴張時，才能降低理念與獲利產生衝突的風險。
這次拜訪得到的答案， 也與MIT募資課教授的說法不謀而合，「當時教授告訴我，想要確保公司使命不被改變，最有利的做法之一，就是找到兩個以上的投資人。」
這些珍貴的建議，都成為2015年綠藤選擇投資人的重要原則。目前綠藤有三位投資人，他們都是綠藤的重要夥伴，而非以短期內獲利出場為目標的財務投資人，而且他們充分尊重綠藤的理念，並帶給綠藤許多珍貴的觀點與資源。
要確保企業在成長過程中不會反過來被成長所綁架，最終與原本的理念產生衝突，除了謹慎面對外來資金的影響，企業內部的變化是不是也藏著風險？
「我一直覺得，如果綠藤愈長愈大，自己可能會被這間公司淘汰，」身為綠藤創辦人、母親又是公司產品技術的靈魂人物，綠藤雖然還只是一間營業額很小的公司，但是鄭涵睿卻有這個憂慮。
從客觀因素來看，隨著公司的擴大與成長，很多創辦人並沒有發展出相對應的企業管理能力。像微軟的蓋茲、臉書的祖柏克，這樣的領導者堪稱鳳毛麟角，更常見的是，創辦人跟不上企業成長的步伐，而逐漸被淘汰出局。
而回到鄭涵睿的性格特質，似乎也能看見個人理念與企業成長的衝突。
「我覺得自己的很多決定，好像會傷害公司，」鄭涵睿坦誠，綠藤的許多決策，若是單純以財務角度來看，非常不合理，例如零售業瘋狂推動雙十一購物節，綠藤卻選擇這一天不開店，員工一起去淨灘。他雙手一攤，「我們就是會做出這種有點反市場決策的人，雖然知道只要一開店，業績一定會很好，但是我們不想鼓勵衝動消費。」
在永續與成長之間，似乎有個永遠說不清的微妙平衡。或許說，這把尺，把握在鄭涵睿、廖怡雯及許偉哲三位創辦人心中，但是若有一天，他們都離開了綠藤，這間公司如何保有源頭的初衷？
在MIT的課堂上，鄭涵睿找到了尋找已久的答案—成為B型企業。
終極解方，成為B型企業
美國非營利組織「B型實驗室（B Lab）」提供第三方客觀的企業認證「B型企業認證」（Certified B Corporations），並致力推動「重新定義企業成功」的全球運動，希望利用商業力量解決社會與環境的問題，追求人類共好的未來。
當時，包括戶外服飾品牌巴塔哥尼亞、天然居家清潔用品品牌美則（Method）、天然環保清潔產品公司淨七代等世界級知名企業，都通過了B型企業認證。
其中，巴塔哥尼亞更是鄭涵睿最為景仰的典範企業。這家公司由一群戶外運動者與環保人士組成，它限制自己的成長速度，信任員工自主運用時間，上班去衝浪也沒關係，它也引領時尚運動品牌耐吉（Nike）與跨國服飾公司Gap 等企業擁抱有機棉。
B型企業的精神，便是希望透過商業的力量，建立一個更包容、更永續的經濟環境。想要成為B型企業，必須通過社會及環境面向、透明度、可信度等不同面向的高標準評估，而且每二至三年必須重新認證一次。
通過認證之後，B型實驗室會公開企業在公司治理、員工、社區、環境、客戶影響力五大面向的分數。鄭涵睿興奮的解釋：「等於是你的使命、願景，一開始就鎖在公司的治理制度裡面，而且可以被公開檢視。」
另一方面，他認為，只要綠藤的產品、網站或銷售文宣上有B型企業認證的標誌，就代表綠藤持續走在正確的軌道上，努力成為一家「對世界好的企業」。
於是在2014年，綠藤申請成為B型企業，並在2015年通過認證，成為台灣第三家通過認證的企業。
對鄭涵睿而言，B型企業制度，與其說是一種讓大眾對該企業更有信心的保證，不如說是讓更多公司更願意自發性的求進步，並藉由三年就需要重新認證的制度，了解自己的公司處在世界哪個位置，以及你怎麼對待這個世界。
「即使有一天，我們三個創辦人都離開綠藤了，只要綠藤還是B型企業，這家公司就可能保有原始的願景使命，」鄭涵睿語重心長。
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