「有人說，豬站在風口上，景氣好時都會飛起來，但是你沒辦法解釋，豬怎麼匍匐前進到風口去準備？」華城電機總經理許逸德說，華城今日的成績，是公司多年來日積月累的成果，才能掌握到當前這個成長的 timing。
對於這波電力市場榮景，許逸德歸因於強韌電網、能源轉型和淨零碳排 3 大元素，再加上近年來發酵的人工智慧議題，而華城電機，作為生產輸配電裝置、承包變電工程的重電業者，長年內外銷布局、及早搶進綠能市場，正巧站在勢頭上。
2023年，華城營收、獲利雙雙創下歷史新高，年營收成長 79.3%，達到 139 億，目前訂單能見度，已經推進到 2026 年。
回首 25 年前，華城根本不是現在媒體所說的「重電四雄」，當時在變壓器的市占，僅個位數。許逸德回憶，1999 年進入公司當基層業務員，「我最常受到刺激一句話是同業說：就算我讓給你，顧客也不會跟你買。」
為了拓展生意，華城投入「沒人想做」的外銷。這讓他們有機會跟美國大廠奇異（GE）合作、接觸各國的電力規範，大幅提升技術能力，成為台灣外銷金額最大的重電業者。
2021 年，美國政府推動電力基礎設施升級，當地電力公司大幅來台採購產品，在風口備戰多時的華城，2025 年外銷營收的占比將超過 5 成。
以後見之明來看，華城看似瞄準趨勢，在新能源開發上，比同業更早卡位，2017 年就協助上緯做離岸示範風場，反正「你本來什麼都沒有，就算失敗，也沒什麼好損失」。
後來，國外風電開發商來，華城靠著比同業多 2 年的經驗和售前服務，搶占市場先機，甚至有望將商機延續到 2050 年淨零碳排。為什麼敢走人少的路？許逸德表示，華城經營思維很簡單，就是「與時俱進，務實創新」，他們沒有發明新的東西，只是看到趨勢發展，及早因應跟準備而已。
對於股價的劇烈波動，許逸德表示：「正如我父親（華城董事長許邦福）所說，1000 元高興一下就好，但華城還是華城。最重要的是如何持續穩健經營，這才是我們真正需要關注的。」
走一條困難、人少的路，成為台灣外銷第一的重電業者
Q：談談華城的成長歷程？
A： 我們這個產業，稱為重電產業，由發電、輸電、配電組成。我祖父許憲樑在台電工作時，學習了變壓器製造技術，輔導台灣重電業者做變壓器。從台電退休後，他在 1969 年創立華城，從修理變壓器、再製造變壓器，逐步往前做輸配電設備。
那時候賣變壓器，大家不認識你，就算有人想推薦華城，得到的回應都是：如果他出問題，你負責？我 1999 年進華城，最常受到刺激的話，就是同業說：「就算我讓給你，顧客也不會跟你買。」我們市占率是個位數，你根本不是個咖。
我們當年做了 2 件事。一是消極等待出擊，做好 2 台變壓器「等別人壞」，還被別人認為不聰明。後來發現，那 2 台變壓器的周轉率最高，因為顧客的變壓器故障，只想工廠趕快恢復供電，減少損失，連租借都不想，直接這台多少錢算一算。
二是外銷，大概在 25 年前左右，是不得不做，人家還說，變壓器這麼重，怎麼可能外銷。為了成為 GE（奇異）的核心供應商，我們 2003 年去中國建廠，GE 要求很多，每周都要打分數，分數不好，採買量就更低。
那 10 年很痛苦，可是回頭看，對手已經看不到你的車尾燈。我們也才發現，現在技術超前，就是沒有只有做台灣市場。做台灣市場，只要學習台電的規範；做外銷，各國規範不同，把技術團隊操得能夠因應各種變化。
你看一個退休公務員創業，過了 50 年，不但營收成長，還調整了產品組合，獲利同步增加，有機會在資本市場被看到，甚至股價跟著護國神山一起成長，我覺得這是非常棒的故事。
我常跟同仁說，從 80 億元、140 億元，每年近 50 億元營收成長，不覺得大家已經是魔術師了嗎，很不容易。
我也提醒他們： 如果你現在覺得很安逸，表示你停下來了；如果現在很痛苦，恭喜你，之後回過頭來看現在，又是一段超前的上坡路。 現在華城就是以這種內外銷雙引擎，帶動整個業務，推動公司前行。
Q：2010 年初，市場不看好就跨入綠能？
A： 我們 2010 年就做英華威陸域風機，後來協助上緯做示範離岸風場，當時業界是不碰風、不碰水，因為這些東西過去台灣都沒有做過。有 3 件事讓我勇敢投入：第一是看到歐洲、中國都投入離岸風電，台灣只要政策支持、資金和開發商到位，是可行的。
第二，風機的商機不是忽然蹦出來，是一直都在。如果後來離岸風電沒起來，我們本來就沒有這塊商機，也沒什麼好損失的。
第三，及早投入，可以先學習。剛開始我們也什麼都不會，跟上緯合作，解決他們非常多問題。後來國外開發商來了，我比別人多 2～3 年經驗，協助他們了解台灣用電規則、取得建制許可，解決他們的痛點，後來他們也解決了我的訂單問題。2018年，第一波離岸風電遴選時，8家開發商全都選華城。
Q：2023年獲利、營收同創新高，重電業好景將持續？
A： 用一條魚來比喻，目前你看到的，只是整個能源電力需求的魚頭，也就是從 2020～2030 年的電網強韌。傳統電力是單向式傳輸，但太陽能、離岸風電屬於分散式電源，電網要更強韌，才能做雙迴路供電切換。
此外，以前電都從台電來，現在還可以透過儲能設備，把社區的太陽能或離岸風電回送台電，為了雙向供電，也需要強化電網。
接著 2030～2040 年以後，做能源轉型，目前台灣再生能源不到16%，未來整個轉型，會是第二波好戲。再來是 2050 淨零碳排，業者會從賣綠電到賣碳權。
從強韌電網到能源轉型到淨零碳排的過程，就是我講的魚頭、魚身、魚尾，最近要再加上 AI 議題發酵，誰不知道，AI 算力背後就是電力，這會使電力需求更加提升。
「視病如親」，解決顧客痛點，利潤和訂單水到渠成
Q：華城如何後來居上？
A： 我們一開始就是 underdog，屬於落後趨勢的追趕者，對於追趕，有很多心得。我現在都鼓勵跟著我一路打拚到現在的夥伴，一開始方向對了，就不怕路遙遠。
我常說，我們沒有發明什麼新的、從沒做過的事，只是看到趨勢發展，及早去因應跟準備。我覺得很重要的 8 個字是：與時俱進、務實創新。
就像玩桌遊，有人會說先玩，邊玩就會邊懂規則。我要先研究遊戲規則，懂規則，才會玩得更好，所以要跟玩得好的人學。以重電業來講，我們跟歐美有 8～10 年的技術落差，跟日本有 3～5 年落差，有人說，這好 low 喔！
但是我覺得，這太棒了！ 這個「產業發展進程落後的完美時間差」，讓你可以偷翻明天的報紙，從西門子、GE這些標竿企業身上，學到未來發展進程。
第二，跟台灣龍頭產業學習。我發現，成為國內產業龍頭的企業，一定非常靠近政策核心，了解政策也影響政策，最後讓自己的企業受益於政策，所以我們積極增加在技師圈和產業相關公協會的知名度。
第三，向獨角獸學習，就是成立不到 10 年、市值超過 10 億美金的企業。他們市值衝高，一定是解決了客戶某些痛點，像亞馬遜（Amazon）的電商服務，改變了人類生活。
Q：身處傳產，為什麼想師法矽谷科技業？
A： 我們向標竿企業學習產業規則，可是想要彎道超車，就得走人少的地方。
舉例來說，我發現同業不做售前服務、售後維修，我們就把這2件事變成雙箭，解決客戶的痛點，贏得客戶信任。所謂的售前服務是，有客戶要建電廠，我幫他免費做預算、電廠規畫，
條件是請他跟我們簽「標前協議」（pre-bid agreement），讓華城有優先議價權；如果有人出價更低，給華城一次機會，看我們能不能降到這個價位。
我們做外銷這麼多年，加上運費、關稅之後，都還是可以比當地廠商便宜，沒理由在價格上沒競爭力，而且當別人知道我們有標前協議時，他們會知道自己已經沒有機會。
華城的售後服務則是主打不管你設備跟誰買，我都幫你搶修。過去行業潛規則是，修理費用是新品原價的75%，促使顧客想買新的，因為修舊的沒業績。對我們來說，哪有這種事，華城還有一張備品表，客戶說設備壞掉要緊急復電，我們可以從全台其他廠商的備品中，找最相像的機台救他。
為什麼其他廠商願意出借？因為我跟他借會付錢，還做一台新的還他，他自然願意跟我們配合。 如果你賣東西一直想成本多少、想賣多少賺價差，東西很難賣，因為成本價格愈來愈透明。如果一心想解決顧客痛點，這項產品後來賺到的利潤，只是相對而言的報酬而已。
Q：如何落實以客戶需求為核心？
A： 我們也是檢視一些失敗經驗，才知道解決客戶痛點的重要。曾經有個顧客發生火災，急需一台新設備復電，我們卻想先釐清設備損壞的責任，再報價。保護公司權益沒錯，但是你沒有解決他的問題，對方後來找別人去解決了。
後來，我父親許邦福（現任董事長）就提出「視病如親」的概念。之前台塑有台變壓器壞掉，機台一天停止運轉損失是 1500 萬元，3 天的損失就可以買一台變壓器，到處詢價每家都說要 6～8 個月才能做，我們破紀錄 1.5 個月做完，2 個月幫他換新的。
那時正好過年，住附近的員工吃完年夜飯，回來趕工，住比較遠就在這邊吃，繼續加班。台塑派來盯進度的協理，第三天後說：他不待了，他沒看過這樣子的。
雖然當時價格沒有拿得很好，可是換來已經過世的台塑李志村董事長，跟剛卸任的林建男董事長講了一句話：以後台塑裡面不會有其他人。高層高度肯定，後來採購都是水到渠成。當然，他們還是會合理比價，可是我們也不擔心。
傾全公司之力接單，創造9成得標率
Q：從基層業務到接任總經理的體會？
A： 我 1999 年進華城，很慶幸是從外銷的基層業務做起，我認為， 大才要先小用，知道你好用，才有機會被更大的舞台使用。 後來我當了業務處長，業務是實打實的缺，沒有業績，考績要打高分很難，從 2006～2017 年的 11 年半裡，我沒有一次考績不是 A。
你得用戰功來證明自己，當你長期業績很好，一發現行業變化，出現太陽能、風電等品項，公司也願意讓你接觸，透過團隊向心力和解決問題的方法，達成獲利。
我常講，如何在最短時間內，成為部門或公司裡晉升最快的人？就在於老闆一開始交辦給你的事，能不能超越他預期的去完成，建立一個我辦事，你放心的印象。
讓老闆相信，你交辦的事情，我會全力以赴，我有這個 ownership（當責意識）會去達成，即使不會達成，也不會搞砸了才讓你知道，我會事先跟你求救，讓你去得到支援。
Q：如何讓團隊搞砸了，也敢呈報？
A： 不管內部管理還是委外工作，我們的原則是「授權不授責」，事情成敗由主管扛起責任，所以你不能讓事情沒有挽救機會，才讓我知道。
我們有個 321 求救原則，就是主辦同仁發現一件事情 3 天搞不定，要往上呈報課級主管，他投入 2 天不行，一定要讓最高階主管知道。當我們已經傾全公司之力降低損害，再有問題，也沒有誰可以怪罪。
接單也是，業務其實是一個數字遊戲，不是成為包打聽，知道哪裡有案件；就是我知道的案件有限，但是大幅提高得標率。我上任後，實施一套大生管制。以前業務擔心得標率低，不敢把未來 9～10 個月預定案子拿出來，我說我不是要查得標率，是要幫助你得標。
針對這些還沒拿到的案子，試著擺進生管系統排程，這樣就會知道，如果哪幾張訂單沒拿到，哪幾個月業績可能開天窗，我就用全公司的力量去接這個單。比方說，業務本來只有主辦跟課長去跑，改成處長跟經理，甚至我也跳下來幫忙；
設計單位調整機台的材料；採購用低價材料來支持專案。這個做法讓我把案子的得標率，從過去 6 成，一路拉高到 8 成 5、9 成。後來大家都達成目標、績效都變好了，這才是真正讓大象跳舞的方式。
受訪資料：
許逸德
1973 年生，美國凱斯西儲大學法律碩士（Case Western Reserve University）。1999 年進入華城擔任外銷業務員，2006 年擔任業務處長，2017 年升任總經理。現任台灣風力發電產業協會理事長，三三青年企業家委員會副會長、台灣區電機電子工業同業公會理事 / 青年創新委員會主委。
如果你現在覺得很安逸，表示你停下來了；如果現在很痛苦，恭喜你，之後回過頭來看現在，又是一段超前的上坡路。——許逸德
華城電機
1969 年成立，擁有 50 多年重電客製化設計和製造關鍵技術，是台灣唯一有能力生產 500kV 超高壓電力變壓器廠商，也是國內外銷金額最大的重電業者。營收以變壓器為主，占比近 7 成，次之為配電盤、工程承包、售電收入，綠能、台電強韌電網計畫及國外電力基礎建設是三大獲利來源。2023 年營收 138.9 億，年增 79.3%；稅後純益 25.77 億元，年增 207.4%。獲利、營收皆創下歷史新高。
※本文授權自經理人，原文見此。
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