COVID-19（武漢肺炎）對實體經濟的負面效應已經浮現，政府對首當其衝的旅館、旅行、觀光旅遊業及民宿業推出補助方案，其他受到減班停工波及的相關行業及從業人員，政府也有配套措施，期盼與民間攜手共渡難關。
在這一波疫情攻防中，台灣政府進退有據、有為有守，值得給予最高的肯定。然而，在病毒的攻勢下，也看到不少企業漠視風險管理而陷入困境。
台灣這次「超前部署」就是風險管理的極致表現。在去年底武漢初發現可疑病例之際，疾管署就派員至當地訪查，回來後便開始動員抗疫作戰。
風險管理可以「勿恃敵之不來，恃吾有以待之」作為準則。不過以前對「敵」的認知，多僅止於來自同業或異業的競爭，這次疫情讓我們重新省思，「敵」有可能是任何影響企業正常營運的環境變數，包括大規模傳染病、治安、政策、政治，甚至戰爭。
優秀的企業必須作好符合自身規模的風險管理規劃，儘管提前布局會增加營運成本，但卻有機會避掉鉅額損失的發生。
當企業跨過初創階段，進入成長期，領導人除了盯緊營收、獲利外，也要留意經營風險；風險百百種，最嚴重的就是營運中止，正如今天許多公司面臨的慘況。如果是攤販、小店家也就罷了，若已經有相當規模、聘僱不少員工，企業就要把利害關係人的權益與社會責任納入營運計畫裡。
明太祖朱元璋取得大位前，軍師朱升建議他「高築牆、廣積糧、緩稱王」；即便鄉野傳說朱洪武是帶天命，但在登基前也要步步為營，才能成就霸業。企業經營何嘗不是如此。
危機就像殘酷舞台，刷掉體質差的競爭者，優秀企業才能脫穎而出。如何在順境中衝刺、逆境中存活，都有賴領導人的策略規劃。
政府提出振興方案為企業紓困，也有一些中大型企業向政府伸手要求補助；試想，營運暫停2個月就瀕臨倒閉，這些企業的高槓桿、低現金存量及財務紀律，令人感到憂心。
企業每天開門就要花錢，一定要儲存足夠的糧草；包括員工薪資、上下游廠商貨款及租金水電等基本開銷，若能保留6個月至1年的現金存量，就比同業有更多渡過危機的勝算。
「現金為王」的觀念再度抬頭，企業保留適足的現金才是負責任的作法。但是主管機關認為，企業要把用不到的錢分配給股東，否則就要課稅；這麼作雖然成就了高殖利率的台灣股市，但是眼前也看到高殖利率企業擋不住資金斷鏈的衝擊。經此一「疫」，保留盈餘課稅也到了檢討調整的時候了。
作者簡介_郭智輝博士
崇越集團董事長、中華企業經理協進會理事長
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