「無意識偏見」，指的是理智認為不應該，實際上卻會影響你判斷的因素，像是身高、體重、講話語調，都有統計數據顯示，人很難不「以貌取人」。就像一般人會直覺認為，軍人是男性，得透過各種方式時時提醒，避免無意識偏見。
金百利克拉克（Kimberly-Clark）是全球家庭用衛生紙、個人護理用品龍頭品牌，成立至今超過 149 年。台灣分公司在 2020 年率先於全球總部，推出無意識偏見工作坊。
破除學歷、即戰力迷思，廣納各校實習生
金百利克拉克在台灣深耕已久，馬煥威表示，成立最久的工廠也有 50 年，內部有許多資深同仁，加上快速消費品產業的特質，步調快速、競爭激烈，招募時很容易不自覺傾向選擇名校、有經驗的人，「有部門主管迷信名校，台政清交，只有這幾個學校能考慮，而且還要有相關工作經驗，自己卻沒有察覺。」
組織同質性強，往好處說，員工感情就像一家人；往壞處想，組織有僵化風險。金百利克拉克企業溝通暨企業社會責任經理楊永玲補充，金百利的產品，從衛生紙、尿布、到衛生棉與成人紙尿褲，年齡橫跨範圍非常廣，「有愈多元的人才，才能愈貼近消費者。」
為了破除名校、有經驗即戰力的隱性迷思，他們在 2020 時，推出睽違已久的實習計畫，發現即使沒有經驗的人才，也能產生實質效益，像是提供社群經營的創新想法。馬煥威坦言，大家一開始對計畫反應冷淡，但是透過成果發表會，找來主管參加，看到實習生做了 10 年、20 年的人看不到的東西，加上計畫結束後，正好舉辦了無意識偏見工作坊，許多部門主管的想法就慢慢改變，甚至還主動爭取，希望明年也能繼續舉行實習生計畫。
召開績效考核平準會議，校準給分原則
「很多公司會提倡，決策盡量去除性別偏見。在台灣，金百利克拉克女性主管比例將近一半，已經達標。對我們來講，接受不一樣的人才，才是需要改變的地方。」馬煥威說。
去除學歷偏見，只是第一步；要緊的是，去除學歷偏見後，如何讓組織決策更一致。馬煥威說，面試難免會有一些主觀成分，他們會透過情境題，請面試者以實際案例解析，至少 2 輪以上面談，讓不同主管互相討論，避免個人因素影響決策。
在人才晉用方面，他們會列出績效考核各項分數的準則、行為要符合哪些資格，才能獲得這項分數。主管打完分數後，還會舉行績效平準會議，邀請合作密切的單位主管一起開會，在會議上把每一位同仁分數拿出來討論，以具體事例佐證為何給這項評等，也藉此徵詢其他單位的建議，降低給分標準不一致的機率。
為了避免人資部門決策不公，總部委託外部顧問公司，每年進行 2 次員工滿意度調查，針對策略、溝通、公司制度等層面，了解員工的真實心聲，如果有特定領域分數比較低，就必須了解、提出改善計畫。
「人難免會有偏見，但是會影響決策的偏見，得先處理。透過持續覺察、培養意識，就會慢慢改變。」楊永玲說。
金百利克拉克台灣暨香港事業群人力資源協理 馬煥威
紐約市立大學人力資源管理與全球領導力學領域碩士。曾任職台灣路威（Louis Vuitton Taiwan）、台灣保樂力加（Pernod Ricard Taiwan）等多間知名外商企業人力資源部。
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※本文授權自經理人，原文見此。
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